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尚品宅配李连柱演讲实录:制造转型,尚品模式的思考

日期:2018-09-12CST11:03:55 作者: 来源:
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  9月10日,第三届深圳市民营企业家盛典在深圳宝安体育馆开幕,嘉宾云集。本届民企盛典用“全球化时代的中国民企”为主题,旨在借此致敬改革开放四十周年,期望用更多元的内容、更宽广的维度、更有深度的思考,为民营企业家们坚毅地往前走提供精神食粮与能量补给。
 
  下午,尚品宅配董事长李连柱来到现场,这家被各大商学院反复拿来研究的企业到底有什么秘诀呢?读完李连柱先生在《尚品模式的思考》中的主题演讲或许就能帮你解开这个秘密。
 
  现将现场演讲整理成文,以飨各位企业家。
 
  尚品宅配李连柱演讲实录:制造转型,尚品模式的思考
 
  大家好,我是李连柱,我讲的是“尚品模式的思考”,为什么是这样一个话题呢?可能在座的有的嘉宾知道尚品宅配,尚品宅配经过大概十年的发展,可能在商业模式、智能制造方面有了一些小小的成绩,因此被我们很多企业家朋友、包括各大商学院都拿尚品宅配来说事。
 
  我想,在这十几年的探索当中,我们可能有一些心得,在这个场合,正好把这些心得跟大家一起做一些分享,同时我们也试图想是不是能引出大家的一些思考,希望对大家有所帮助。
 
  讲到尚品宅配,可能给很多人的印象就是尚品宅配这么多年被业界所推崇的是C2B的模式,曾经被商业评论有专题报道,被誉为是“C2B的中国样本”。过去几年当中,可能尚品宅配在线上、线下的模式做的不错,尤其是他们的营销做的也不做。
 
  在智能制造方面,我们可能也确实,你说意外也好,还是有幸也好,无形当中我们打造出了一种“工业4.0”、被誉为是“中国工业4.0”样本的生产方式,这些大概可能是留给大家的一些印象。
 
  尚品的模式是从线上做很多网络营销,用移动互联网的工具,我们大概有7000多家实体店,当线上、线下结合以后,可以到顾客家里免费做房屋尺寸的测量、顾客喜好的获得,再利用公司的大数据和云计算,为顾客作出各样各样的效果图。
 
  首先是板材如何智能的切割?这套设备是我们自己研发的,根据我们自己工业4.0的思维来研发出来的这套设备,包括它的封边,大家注意,这里的每一块板,每天50万片板都是不同的,这应该就是它的厉害之处。我们比较早的引入机器人,根据我们自己的研发能力,研发出了周边的设备,实现了打孔的环节完全可以无人化。生产出了板材以后,无论是出仓还是入仓,都可以进入智能的立体仓来做管理,这是一种出仓的方式、也是一种发货的方式。
 
  目前我们生产基地主要在佛山,我们在无锡和成都都分别建立了自己的西南和华东地区的生产基地,这个模式就是把这些产品运送到顾客家,经过我们培训过的安装工现场安装,最后努力给顾客这样一个满意的家。
 
  一个简短的回顾,让大家了解了一下尚品的模式大概是这样的,在尚品发展过程当中,我自己有一个体会,在今天这个场合跟大家进行分享。
 
  第一个分享,像这个标题一样,为什么以尚品宅配为代表的中国众多的定制家具、当然十年前尚品第一个提出“全屋定制”的发展模式,后面很多企业也进入了,为什么十几年前我们中国家具行业发展会停滞不前、没有增长,好的企业也只有10%的增长,差的企业关闭的很多。
 
  与之相对应的,所有做定制家具的、包括很多小品牌,所有做定制家具的,在过去几年都得到了快速的增长。我们早期规模很小的时候,是100%增长,规模再大一点是80%的增长,到这几年我们做几十个亿的时候,还是保持了30%的增长。
 
  今年上半年我们经济形势发生了一些变化,整个行业遇到的不是“严冬”,而是“酷暑”,行业的增长又遇到了瓶颈,但是定制家具行业仍然保持了20%的增长,尚品宅配今年上半年的报表是增长了33%。
 
  为什么?当初我们做定制家具的时候,当时国内所有的模式就是,无论是抄着国外的模式还是自己设计、自己加工,我们都是卖一个产品,你到我的家具店,看到一个家具感觉很好,就想着放在自己家里是不是合适,非常考验我们的想象力。
 
  而定制家具的模式不是这样的,不需要考验你的想象能力,它可以提供设计服务,所有做定制家具的都是上门量尺寸、听你的喜好和需求,回来用各种各样的绘图软件把装修后的效果图提供给客户。
 
  为什么定制行业可以成功?为什么所有做家具行业的人都涌入这个航道?原因就是以前是卖产品,现在是卖服务。
 
  所以今天我非常想跟很多做制造业的朋友和企业家一起交流,广东省作为制造业大省、中国作为制造业大国,你的转型之路是怎样的?
 
  定制家具的早期,我喜欢讲这个例子,跟卖药的一样,原来我们做成品家具的相当于开了一家药店,大家想象一下你感冒了不舒服,去药店以后告诉营业员你的症状,对方可能随便问两句就买一盒自己熟悉的药去吃,这是药店的模式。
 
  而我们讲的定制家具和成品家具的区别,不是“开药店”,而是“开医院”,医院就不一样了,你不舒服的时候去医院看门诊,由主治医生给你进行诊断,也许会对你进行各种检查,最后医生给你的是针对你的治疗方案。
 
  药店推荐三种药,你可能买一种,但是当你在医院,当医生给你开三种药的话,你都会老老实实拿回去吃。在商业上也是不一样,大家想一想,哪种方式更容易卖药呢?
 
  当你创造了一种商业模式以后,如果打造自己的商业壁垒?这里有一个小故事,我一个中学同学,是山西一个医院药房的医生,有一次我跟他聊,既然我们医院每次去的时候人山人海,像超市一样,排满了队,看病的人特别多,为什么我们政府也好、民营企业也好,不去投资开更多的医院呢?
 
  我同学说,其实医院跟我们做大学教育都是一样的,医院是一个复杂的系统。他说我当初在华南理工大学担任过老师,虽然是学机械的,但是华南理工大学为了培养一个机械的本科生,要有数学专业、要有物理专业等基础课程,还要有实验室等等。
 
  他这样一讲我明白了,再具体到医院,大家想象一下,虽然你今天看的是骨科,但是做手术的时候还要用到麻醉,是一个复杂的系统工程,所以说医院不是那么容易开的,是一个复杂的系统。
 
  就是我们成品家具和定制家具是一样的,当你要建立一个医院的时候,不仅仅是批文的问题,而是复杂的系统你有没有能力建立?当恰恰这样一个复杂的系统才构成了这个医院的壁垒,不是随便什么人都可以开医院的,不是你有钱投资进去就可以开设医院的,也不是你有钱就可以快速的建立一个大学。
 
  这就是从竞争的角度、从壁垒的设置角度去考虑这是一个系统,当初我们做的时候发现定制家具很复杂,原来我们卖沙发和电视柜,看到好看就买回去了,但是现在要上门量尺和上门安装,这是一个非常复杂的系统,这种复杂的系统确实让很多人不敢做。
 
  有一次一个大学几个搞管理的老师采访我们的时候谈到一个话题,问我你怎么看待现在做定制家具的成本和复杂程度要远远超过做成品家具的问题?很复杂,不像卖成品家具那么简单,因为这是卖服务,而不是只卖产品。
 
  我们确实比做成品家具的复杂很多,但是你有没有看到这个景象,虽然一开始看的很复杂,但是为什么几年以后所有做成品家具的竞争对手在市场上纷纷消失了呢?他们是被谁影响在市场上消失掉了?恰恰是被定制家具消失掉的。
 
  所以,有时候看似复杂、繁琐,恰恰就是一种竞争力,所以我还是想谈卖产品和卖服务的区别,以及的潜力是什么。
 
  下一个思考的话题,为什么说需求会倒逼企业效率?老老实实讲,如果没有定制家具这件事情,如果我们没有做的话,我想中国在家具行业不会出现“智能制造”这么一说,也不会出现“工业4.0”这一说,它是需求引出的、是需求倒逼来做的。
 
  你前面的营销很好、模式很好,当你一天接5个订单的时候可以生产出来,当你一天接到100个订单的时候,也许还可以生产出来,但是当你一天接到300个订单、2000个订单的时候,绝对生产不出来。
 
  这就引出了不仅是家具行业、而且是整个制造业多年以来的一个话题,包括当初我们在大学做学生的时候,我们学的制造的知识,用加工知识概念的结构来理解定制家具都是问题,就是大规模的生产、个性化的生产,既是大规模,有是个性化,这个天然的矛盾到底能不能解决?
 
  在德鲁克的管理书籍里面,他讲到了“创新机遇”,“七个创新机遇”里面排第一的是“意外事件”,我们一路走过来体会就很深,我们做这件事情也是因为意外事件而产生的创新机遇,只不过我们抓住了它。
 
  当我们工厂2007年接到一个订单的时候,有一个月我们生产出来1万块板,但是混在一起找不到了,不知道谁是谁,那个时候整个行政部所有人都下到车间,每个人拿一把卷尺和一张图纸去找,后来发现找出来的都是错的。
 
  那个时候你会发现,再好的商业模式如果不能保证有效的生产、落地的话,再好的商业模式都是没用的。做不到规模,小批量的时候可以,一旦有规模的时候就完蛋了,所以那个时候我们就真正的开展了我们车间的信息化。
 
  说起来这当中,有一次我也分享过,对中国大部分企业、尤其是中小企业来讲,制造环节想朝着智能制造环节发展的话,车间的信息化是第一位的。紧接着,大家不要小看二维码,这个二维码对我个人来讲,是我们走向“工业4.0”最重要的一环,这个二维码就是我们每个零部件的一个ID号。
 
  比如今天我们几百个顾客进来,系统把这几百个顾客当中使用相同的板自动分到一个批次,然后下到车间加工,我们的加工方式是这一个批次过去以后要开料,传统的加工方式要加工这个批次、加工这个板的时候是人指挥机器干活,技术工人通过控制面板输入程序告诉加工中心如何把这个板加工出来,有多少孔、孔径是多少,通过输入程序加工。
 
  而我们做了一件事情,设备还是那台设备,但是我们通过车间的信息化、把前端设计软件形成的文件、通过中间加工形成的指令和转换,跟设备做了连接,机器自动识别二维码,自动把加工这块板的加工指令调出来,同时在20秒以内加工出来,从人指挥机器干活,变成机器指挥人干活,这是质的变化。
 
  当我们人起的作用只是按照机器指令去放这块板的时候,很快一个阶段就会来临,让你评估用人划算,还是用机器人划算的时候,就很容易用机械手代替人。
 
  这就是我们走过的三个阶段,按照我们现在的理解就是这样,一个数字标签因为我们走向“工业4.0之路”,说的也是我们工业化、信息化深入的融合,这个过程当中的特点,“工业4.0”的特点就是大规模、个性化的生产。
 
  还有一个特点就是,我们的体会就是零件指挥机器,让一个零部件经过机器加工的时候,就会自动的告诉机器我来了,帮助它实现了大规模个性化的生产。
 
  我们现在每天大概50万块板,大家看到视频里面从流水线上流出来,这50万块板都是不同的,有上百种花色,每块板都不一样。
 
  所以说,需求倒逼着我们要走向车间的智能制造思路,倒逼我们想办法提高我们的效率,反过头来,当我们企业效率提升以后,企业效率又会决定顾客的需求。
 
  今天你让尚品宅配做100套一模一样的家具,有人说那就是对尚品宅配的“侮辱”。真的,我们很少做工程单,比如一个楼盘的东西,很少做一模一样的东西,我们基本不做。因为当我能够生产完全不同的500套橱柜、500套衣柜,而且都是按照顾客的喜好来生产的,当这个时候,你要我生产一模一样的东西,就是对我的一种“侮辱”。
 
  大家想一下为什么要做“工业4.0”?为什么要生产10000件一模一样产品的话,其实我们工业2.0、工业3.0足够了,工业4.0的目的是为了生产、完成个性化的产品,所以我们要做工业4.0,我相信这个时候,一定在前端引出了消费者定制化的产品和服务。
 
  这个话题是“创新无需高科技”?大家不要理解错了,这句话大概是德鲁克在《创新和企业家精神》其中的一个观点,德鲁克把创新大概分了这三类,一类是产品,产品的创新,一类是管理的创新,一类是社会的创新。
 
  我们今天讲创新的时候,在传统行业来讲的话,创新仍然是成立的,你不需要非要用高科技才能创新。德鲁克在这本书当中也描绘出了在上世纪80年代的时候,美国创新公司四分之三都是来自传统企业,只有四分之一才是来自科技企业。
 
  在这本书当中,他举了传统行业的几个例子。
 
  比如麦当劳,确切来讲麦当劳并没有发明新东西,美国很多高档饭店都生产了他们的终极产品“汉堡包”,但是麦当劳做了一件事情,它把管理的概念和技术做了创新,在管理上做了创新,把每一个产品标准化、规格化,把整个设计的流程和操作工具标准化等等,甚至用高标准训练员工,打造出了一个全新的市场,或者是一个全新的消费阶层,这是麦当劳一种管理创新。
 
  大家知道我们深圳有一家企业,就是中集集装箱,集装箱是把汽车上的一个车身从车轮上拿下来,放在一个货轮上,这种想法你说有什么技术含量?里面包含了什么新技术吗?没有。集装箱不是来源于高科技,它是来源于把原先一个货柜,转换成一个物料运输装置,而非轮船的这样一个新的认知。
 
  真正厉害的就是把远洋运输的船停泊的时间大大降低,使远洋运输的能力大大提升,所以在那个时代,改变了无论是港口还是远洋航运这样一个新的格局,这就是当初我们看似很传统的行业他们的一个做法。
 
  我们尚品宅配用一个模式也改变了我们供应链的流程,今天我们部分产品从流水线上出来的时候,已经不再是流向智能立体仓,而是通过指令直接流向集装箱,直接发货到全国各地。
 
  所以我们讲“创新无需高科技”?其实就是如何利用高科技、利用已有的技术,来改变我们企业的效率,这是它的关键点。
 
  所以,高科技并不能改变商业的本质,它可以帮助我们有效的解决我们比较难的商业本质问题,所以,有关技术的创新,我想是值得我们去思考的。
 
  大家看到这个二维码,真的不是高科技,我查了一下最早的条形码40年代产生的,70年代全世界大规模使用,我们从超市最早接触到的就是条形码,不是特别新的技术。
 
  我们说机械行业的加工中心是上世纪50年代产生的,我领学生90年代去工厂看的时候,那个时候在中国已经大量使用了,而我们现在用的加工中心和所有原来做成品家具厂的加工中心一模一样,甚至还不如它们。但是同样一个加工中心,我们这里做了跟他们完全不一样的事情,这其中是什么起的作用呢?所以有关技术和创新,大家确实可以去思考一下。
 
  讲到传统行业转型升级,大概是在2008年左右,当时汪洋书记在广东提出了“传统行业转型升级”,恰恰在那个时候,我们国内有一些学者提出了“后工业时代”,如果按照“后工业时代”来理解的话,可能对我们制造业来说是一种转型的更好提法。
 
  首先从转型来讲,我坚定的认为,作为一个制造企业,你的转型方向就是从原来卖产品,转移到卖服务,你要成为一个服务型制造企业。中国的产能过剩,是低质量的产能过剩,而不是高质量的产能过剩,所以品质的提升也是我们制造业发展的方向,这也是迎合我们国家对美好生活需求的向往。
 
  今天很多老板喜欢在硬件设备上做投入,买一个加工中心、买一个设备舍得花钱,但是不要忘了,大家今天真正应该投入的是“软”的东西,比如IT系统、信息系统。我们很容易知道,一个机器人如果没有软件系统的话,这个机器人是动不了的,就是一个“植物人”,所以大家今天一定要在软件上、在信息系统上一定要多投入、多研发。
 
  中国作为一个制造业大国,接下来我觉得中国在全世界仍然是一个制造大国,如何走向世界强国?我们软实力上要做大投入、大发展,而且软实力的投入会让你走向世界的模式、方式和内容发生变化。
 
  以前我们家具行业,包括我们自己,国外一个订单给我,我在中国做好发给他,从去年开始我们出口泰国就改变了一种模式,我们不再是仅仅给它加工东西,我们通过把车间的软系统和前端销售系统输出给他们,花了两个月时间把工厂进行了改造,使得工厂在两、三个月之内就具备了生产规模化产品的能力。
 
  那我们如何收费呢?他们接了订单传给我们,我们处理完数据,给他的数据就是一个一个小标签,每一个板上都有一个标签,而且每打一个小标签给他,收0.96美金,今天我们新签了波兰,每一个小标签收1美金,比泰国贵,包括很多五金配件和板材,我们还要供货给他们,这就是我们接下来要走的路。
 
  关于传统行业的转型升级,我很强烈的感觉就是这两点,这是我们的心得,希望对大家有所帮助。
 
  

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