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林正刚:退休后的这7年多里,我只研究一件事

日期:2017-12-08CST08:50:01 作者: 来源:
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  自2010退休以来,我有机会与不少创业者一起学习、合作,我是他们的老师,同时他们也是我的老师,因为他们让我加深了对一些民企运营状况的很多了解,最重要的是我学到怎样将世界500强企业运营的那套框架,有效地帮助这些创业者们更好地管理他们的企业,这也是我一直在做的一件事。
 
  林正刚:退休后的这7年多里,我只研究一件事
 
  “从一个故事说起,几年前,我接到一个中等规模企业的人力资源总监的电话,邀请我去给他们做内训。我问了他两个问题:
 
  林正刚:你想让我帮你们解决什么问题呢?
 
  HRD:公司希望转型,想请您分享一些关于转型方面的经验来帮助他们完成转型。
 
  林正刚:那你们准备花多少时间呢?
 
  HRD:公司计划拿出一天时间。
 
  我和他简单聊了一下,很快就挂了电话。很明显,这位人力资源总监不知道什么叫转型,他的公司应该也不知道。
 
  企业要想转型必须想清楚2个问题
 
  我发现,“转型”有点像“商业模型”、“落地”这些词一样,很多人都在用,可从来不去想它的定义到底是什么。对我来讲,转型的“型”就是商业模型的“型”,转型就是改变商业模型。商业模型是描述企业资源调配的状况,是企业运营的蓝图,企业如果有意地去运作商业模型,这里面就有很多创新的机会。
 
  但如果企业的管理意识不到模型是什么,那么对企业的发展问题会不知从何下手,整天处于一种救火的状态。更别提清晰地、有针对性地找出企业的问题是什么。只有清楚知道自己的商业模型是什么,找出它的问题在哪里,然后才有机会去改变它。
 
  林正刚:退休后的这7年多里,我只研究一件事
 
  所以总结起来,一个企业要转型须搞清两个问题:
 
  第一,你的商业模型是什么;
 
  第二,你要解决商业模型上的哪个问题。否则,转型是没有基础的,无从下手。
 
  企业转型的4个动作
 
  事实上,在今天互联网的背景下,企业转型应是一种常态,现在市场的变化节奏很快,企业需要不断调整来适应市场的需要。这里的调整是一系列的动作:企业不断运营商业模型来影响市场,然后根据得来的反馈做出微调。这里的调整是一系列的动作:调整商业模型、调整财务预算、调整人事组织、调整管理流程。
 
  从上面可以看出来,它们是环环相扣,有先后顺序的(如果学习过我的“企业运营框架”就更清楚)。但问题是,很多企业现在都搞不清企业的运营架构,更说不清自己的商业模型,那也就必然找不出企业的根本问题所在。在这种情况下,转型真的是在瞎乱折腾。
 
  林正刚:退休后的这7年多里,我只研究一件事
 
  民企常见的五大运营挑战
 
  当我们去分析一间企业的运营状况的时候,必须要有一个“滤镜”,否则就很难看出东西来,我是用上“企业运营框架”作为“滤镜”去分析的。从企业方向(策略)、资源调度(计划)、转化行为(执行)来判断这个企业的运营状况。
 
  林正刚:退休后的这7年多里,我只研究一件事
 
  通过“企业运营框架”作为“滤镜”,我找出最常见到的五个挑战:
 
  1、缺乏清晰的核心价值
 
  2、缺乏销售管理的正确思路
 
  3、缺乏财务预算的意识
 
  4、缺乏落地的管理流程
 
  5、缺乏战略营造的方法与机制
 
  林正刚:退休后的这7年多里,我只研究一件事

  1缺乏清晰的核心价值
 
  从商业模型的角度去看企业可以看见有三个问题,首先是企业的核心价值,它是企业生存的理由,企业给市场带来了什么价值,它替市场解决了什么问题。而它带来给市场的价值是有强大竞争力的,不容易被山寨,这就叫企业的核心价值,但你会发觉很多企业是说不出来的。

  2缺乏销售管理的正确思路
 
  第二个很普遍的问题就是销售管理,这个题目很大,充满了误区与不信任的情绪,也会出现有销售明星将客户给绑架了的现象,因为缺乏健康的机制,客户都变为销售的个人资产,这种都是缺乏健康销售管理机制的表象。
 
  3缺乏财务预算的意识
 
  最后一个与商业模型有关系的问题就是财务预算。我发觉很多财务预算只是财务报表,历史数据比较多。财务预算配合机制是给“授权”提供一个可操作的环境,但大部分我看到的企业都缺乏这种机制,所以“授权”很难有效的实施。商业模型是描述资源调度的思路,如果没有配套的财务预算,那商业模型只是一个纸上谈兵,永远都转化不了能影响市场的行为。
 
  4缺乏落地的管理流程
 
  上面的三个问题主要围绕商业模型,它们在计划层,接下来谈执行层的问题。就是我们有了前面说的财务预算,但还是在纸上谈兵,因为这些资源还是在纸面上,没有落地。将企业的策略通过员工的行为影响到市场才是落地,将想法写到文件上不是落地。企业的“付诸行动”,不是说自己去做这件事,而是通过执行机制改变为员工行为,最后产生赢得市场的客户体验。因为管理流程的缺失,很多企业是不能执行任何战略转型的。
 
  5缺乏战略营造的方法与机制
 
  最后就是在战略层面,这个层面的先决条件是企业有能力执行战略调整,如果没有,企业去研究新战略好像意义不大。假设企业有了执行战略改变的能力,那企业就要培养一种对市场的分析力,然后将市场的知识、判断用来调整企业的战略,这个层面很多知识、理论都可以在商学院里面学到,好像《蓝海战略》、《公司进化论》等等,我在这里就不多说了。
 
  这里指出的五点可以说是我看见的最普遍的五点,这五个问题也可以提供给企业一个持续改善的方向。企业的最大敌人是自己,找到“对”的问题,并能找到企业自己持续提升的方向,不断打败与推翻自己,这个比整天想着竞争对手好多了。
 
  作为创业者、职业经理人,我们整天都是充满了问题,永远有解决不完的问题。充满问题是好事,养成以从容的心态来面对这些问题是一生人的修炼,但我们一定要确保我们琢磨的问题是“对”的问题,问题想通后会带着我们朝健康的方向去发展。
 
  林正刚:退休后的这7年多里,我只研究一件事

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