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林正刚:“用人不疑,疑人不用”真的靠谱吗?

日期:2017-12-11CST09:46:29 作者: 来源:
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  诚信不是一个口号,不是老板的一厢情愿,是需要有一个管理机制“培养”出来的。这个管理机制一定要保持对每一个人的“不信任”,包括老板在内,让机制做监管的工作,那员工之间才有机会互信。
 
  林正刚:“用人不疑,疑人不用”真的靠谱吗?

  企业价值观互相质疑vs.互相欣赏
 
  1、用人不疑有前提
 
  企业必须要建立一个互信的环境,否则就会内耗过高,带来企业无法承担的隐形成本。互相质疑是人的本性,管理就是要理解人性,通过机制来填补人性缺陷,达到提高效率的最终目标。中国有句话叫“用人不疑,疑人不用”,这句话需要有一个前提才能成立,它需要一个共同价值观的支持,那就是诚信。在一个诚信缺失的社会,这句话是不可能成立的,如果你相信它,那只会自食恶果。但如果一个企业没有互信,员工之间互相猜疑,那部门之间也没法互相协助,这种企业就没有执行力可言。所以企业必须要建立一个互信的环境,否则就会内耗过高,带来企业无法承担的隐形成本。
 
  林正刚:“用人不疑,疑人不用”真的靠谱吗?

  2、用管理机制培养价值观
 
  西方管理机制的基础是:一个人的权力不得到适当的约束,一有机会,他一定会做坏事。一个高效的团队必须要做到“1+1=3”的效果,要有这个效果,最基本的一点是必须要互信,有了互信之后,才能进一步进入一个互相欣赏的状态。刚进入外企的时候,我发觉外企的环境的确充满了互信,同事与同事之间很少会互相质疑,大部分都能够真诚合作。我当时还以为是外国人天性老实,容易相信人,有时候甚至笑他们过于天真,容易受骗。现在回想,天真的那个人是我。多年后,我才慢慢领会到这个价值观不是天生的,都是经过多年培养出来的。

  3、不信任的管理机制
 
  管理机制要保持对每个人的“不信任”,让机制做监管的工作,员工之间才有机会互信。西方管理的一个理念是:如果一个人的权力不得到适当的约束,那一有机会,他一定会做坏事。这个理念是所有西方管理机制的基础,所以组织架构里面常常提到互相牵制,互相约束。当我做思科中国区总裁的时候,我可以调动的企业运营资金每年是一亿美元。虽然我可以掌控这个款项,但我不能将其中的一分钱转到我的私人账户。我们内部有一套监管差旅费用的规则,规则是我们管理团队定的,但执行是外包出去的,这样对方不用管你是谁,一样可以照章办事,而且外包的人都是在网上,你连样子都看不见,更不要想去影响他了。我个人的差旅费也受统一的监管规则来检查。我们每个月开管理会的时候,都会将头10名个人差旅费最高的雇员作为审查对象。我有一段时间出差特别频繁,结果我的差旅费长期高踞榜首。因为有了这种“不信任”的管理机制,同事之间的互信相对容易建立。就像是一个法治社会,大家都受同一法律的管辖,不会有特权主义,只有这样,同事之间才能做到互信、互相尊重,最后互相欣赏。
 
  林正刚:“用人不疑,疑人不用”真的靠谱吗?
 
  打造互信环境是一把手的责任
 
  企业的一切问题都是CEO的问题,在你去质问任何人之前,首先要检查你自己。作为一个CEO,团队价值观就是你的责任,所以你必须要考虑清楚你希望看见的团队行为是什么。如果你希望团队成员之间能够互相欣赏,那你必须要做好榜样。如果你整天只会批评其他人,那互相欣赏就不可能发生。我常常跟我的创业者学员强调,企业的一切问题都是CEO的问题,在你去质问任何人之前,首先要检查的是你自己。很多时候,团队的行为就是你的行为的镜子,他们的价值观就是你的价值观。所以我不断提醒我的学员们,你必须要搞清楚自己的价值观是什么,这个没有搞清楚之前,你很难建立一个价值观鲜明的管理团队。一个互相欣赏的团队是否可能存在?我的答案是绝对可能,但对CEO要求很高。我曾经在一个这样的团队里面历练了两年,感觉超好,效率超高。每个人都愿意协助,最难得是互补,看到对方的弱点,不但不去拿来说事儿,还会帮助对方去补救不足的地方,这种管理环境让你很有创业的感觉,十分投入。当时的CEO给我的感觉就是包容度很高,永远都是在鼓励我们,特别鼓励我们合作,那种团队精神非常强。他不强调个人成功,只标榜团队的成功。他好比一个球队的教练,同时也下场与我们一起打拼,团队的感觉特别好。当时企业面对的外部环境并不乐观,但我总是觉得有很多动力,没有压力,这种就是高效团队了。但面对我们今天的职场环境,在价值观与管理机制都缺乏的情况下,千万不能盲目去追求互信。要耐心地将价值观与管理机制建立起来,这样才能防止人性的弱点趁机突围。
 
林正刚:“用人不疑,疑人不用”真的靠谱吗?
 
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