《珠三角大课》课程笔记丨洪生：《企业十倍增长的秘密》

 

　　8月26日，中国KPI第一人洪生老师的《企业十倍增长的秘密》在东莞开讲，以解决企业实际问题为导向，运用系统进行管理，让企业的成功从偶然变成必然。

 

　

 

　　以下是洪生此次课程的部分笔记，记录了重点、难点和要点，仅供同学们学习参考！

 

 

　　华为与互联网有关系吗？关系没有阿里巴巴那么大，严格来讲阿里巴巴是互联网企业，华为用手机的终端与互联网挂上号。

 

　　华为与资本相关吗？华为好像没有欠银行的钱，外面的投资机构也不需要。千万不要认为找到风口找到投资就发达了，那只是两个翅膀，最重要是你的发动机，站到风口上就会飞，但是万一风停下来怎么样。华为是很值得我们研究的。

 

 

　　案例解读：

 

　　如果有一天，中国人学会了用科学的管理手段管理企业和文化，请问世界上是否有对手？没有。最好的榜样就是华为。请问，如果把华为当成全世界中的一家公司来排名，这家公司不管绩效、管理，拿全世界著名的公司来PK，如和著名的企业特斯拉相比，华为可以排在几名？至少应该排前10名或者排前5名。一个企业在世界上排前10前5，靠的是什么？靠的是中国人勤劳、勇敢、财富的欲望和向西方学习的精神。

 

 

　　

 

　　第一阶段，独木舟。一个企业独创的时候就是夫妻店，老板的努力，家族作业。刚开始的时候老板把舵划船。独木舟依赖于老板个人。市场大了之后要招兵买马；

 

　　第二阶段，龙舟阶段。龙舟与独木舟有什么区别？最大的区别是独木舟依赖于个人，龙舟依赖于团队。依赖的叫组织，老板现在的口头语叫团队，我们叫做组织。

 

　　组织与个人的区别大吗？

 

　　龙舟拼的是团队、人才组织。

 

　　组织首先有人构成，有人就能构成组织吗？需要共同的目标，共同目标包含使命和远景，共同目标产生分工，分工也叫做技能互补。一个组织追求木桶理论（短板理论），木桶装多少人跟短板有关系，一个个人追求木桶理论还是长板理论。我们是否需要把短板补一下？团队里面谁帮你补？团队里的同事帮你补短板，最后就是很高的木桶。

 

　　组织还需要合作。合作后面是规则，价值观是规则，考核制度是规则，流程是规则，激励方案是规则，咱们公司的考勤、规章制度是规则。

 

　　第三阶段，轮船。轮船与独木舟、龙舟有什么区别？最大的区别是人更多了，分工更细了，开始有动力和信息化了。轮船上面最大是船长，船长是不是最累的人，船长不需要每时每刻把舵。

 

　　第四阶段，航母。航母是海军、空军还是陆军？海陆空都有，上面有空军；有海战陆队；有护卫舰；有卫星，航母叫做企业的生态圈，华为是一个生态圈，小米是一个生态圈，阿里巴巴是一个生态圈。航母级别的企业依赖于平台。

 

　　从独木舟-龙舟-轮船-航母，从个人组织到系统平台，是不是看到了一个企业成长的经历？

 

　　这其中的规律：独木舟成长为龙舟有没有规定的时间？阿里巴巴9年搞定的；小米3-4年搞定的；联想干了30年才搞定了。

 

　　

 

 

　　速度跟一个字有关系“变”。三个台阶三个变，如果没有变不会上台阶。

 

　　第一个“变”，老板在变，老板变思维还是变角色？

 

　　为什么是角色到思维，不是思维到角色？如果公司是独木舟，角色是划船的人；如果公司到独木舟，老板还是可以划船，企业规模与你的管理模式不匹配。

 

　　第二个“变”，企业规模越来越大，人越来越多。

 

　　你们公司人才很多在内耗，还需要组织能力。组织能力不代表每个人能力的总和，组织能力与什么构成？一是与人才相关；二是与系统相关。

 

　　5、十倍成长的秘诀

 

　　十倍成长，靠战略×组织能力，战略100，组织能力1，100×1；组织能力是100，组织能力是1，还是100；只有组织能力100，战略是100，十倍成长才是1万。做不到100，如果88×88也很大。

 

　　组织能力由系统和人才构成。战略与老板相关，战略绝对不是员工投票的。

 

　　一个有战略的企业是未来怎么走就已经布好局，比如说定了一个战略目标，从东莞走到北京，走到半路的野鸡追吗？野花采吗？战略目标清晰就按照路去走，中间有一些微调，但是战略计划是布局好的。阿里巴巴走过来的战略布局早就想好了，布局支付宝。

 

　　案例解读1：

 

　　真功夫，你们吃过吗？你说真功夫不好吃，老板会不会难受？不会。因为他知道真功夫卖的是营养和健康。你开一家餐厅，希望餐厅卖的菜总有一款你喜欢。想吃辣的，川菜；干辣的，湖南菜；辣辣的，江西菜；开这种餐厅的生意好吗？生意可能是好的，赚钱吗？川菜厨师、粤菜厨师，冰箱很大，后厨很大，哪怕这种企业赚钱也管不过来，后来真功夫开始做减法，他的想法是什么？

 

　　我要成为全球中式餐厅第一连锁，那你要开很多家餐厅就要解决标准化问题，是否有一种烹调方法是标准化的，那就是蒸。“营养还是蒸的好”，用蒸来解决标准化问题，蒸会口感差。我会不会从香港坐飞机到成都吃火锅；会不会开车20个小时去农家乐找好吃的。平时除了好吃的，是否还要吃营养的东西？如果你一个月去真功夫吃一两次，一年下来也不得了。你可能舍弃了一些东西并且保留了某些东西，这些东西就是你的长板，变成你的核心竞争力，别人要模仿你好模仿吗？模仿你就要重新拆厨房，重新定制真炉。模仿和退出成本很高。

 

　　案例解读2：

 

　　中国哪里做家私最好？全友家私，如果你去全友家私的工厂走一圈要走十个小时，它怎么成为中国第一的？当2002年找全友家居的战略，北上广干得过广东品牌吗？那时候叫做皇朝家私，跑到北上广深去搞就搞不过广东品牌。

 

　　中国有多少个县城？三千多个，全中国有600多个地区，每个县在每个地区开一个大店，3000多家店，每个店回款一百多万，加起来3000多万，一年1个亿就起来了。用一级城市的方法来做三四级城市，发达城市的现在一定是落后城市的未来。如果中国的产业研究不清楚就去研究一下美国的产品。

 

 

　　一是战略；二是组织能力。

 

　　8、组织能力是否等于组织里所有人员个人能力的总和？

 

　　你们公司100个人，是不是有100种能力，加起来是不是组织能力？如果这样，5000个龙舟加起来就是航母的能量。如果不等于是大余还是小于呢？应该是大余，事实上经常是小于。是否有可能你们公司市值不合理，是否有可能你们公司岗位安排不合理？1+1>2是好消息，1+1<2是坏消息。

 

 

　　企业与企业的竞争，一是老板战略思维的竞争；二是组织能力的竞争。两个都厉害，企业一定成为行业的翘楚。

 

　　10、什么叫组织能力？

 

　　阿里巴巴做得好靠互联网靠资本，更要靠底层的经营管理；华为做得好，华为“以奋斗者为本”，华为的勤奋最底层就是经营管理。美团有配送餐有多少员工？好几万人，我们想象中就是搞一个APP，APP上百个技术人员搞好就行，其实有地推人员。美团是不是也要做管理；这就叫组织能力。

 

 

　　

 

　　秘诀：

 

　　第一，真功夫有它独特的商业模式

 

　　第二，真功夫最高的记录，一年开出200多家餐厅（直营店），因为它有卓越的管理系统。

 

　　第三，一年开200家餐厅缺人才和资本，谁可以给真功夫？资金由投资机构给，人由自己培养，需要做人才复制。

 

　　12、系统+人才=组织能力，组织能力×战略=十倍成长。

 

　　几乎所有企业的成长方式离不开公司，这时候不妨思考一下自己的公司：

 

　　第一，我的战略怎么样？用两分钟把公司的战略讲清楚；

 

　　第二，战略有了怎么确保去落地，管理系统怎么样的？

 

　　第三，公司在未来一年两年三年之后壮大之后，是否缺很多人，人是怎么得到的。

 

　　13、企业提高利润的两个途径是什么？

 

　　提高利润一般有两个途径：开源节流。如果今天给你选择一个，选择开源就不能选择节流；选了节流就不能选择开源。你会选择哪一个？选择节流的人一般保守者。节流一定是有限的，节流过头会起反作用。

 

　　14、一家企业要快速成长需要什么？

 

　　一家企业要快速成长需要战略、系统、人才，没有人才不行，只有人才没有系统不行。

 

　　人才来了，你不知道怎么管理人才就会出问题。公司只有十来个人的时候很轻松，当企业有几十号人就有很多的压力。这就是问题。作为老板，一个人的销售收入占了公司的百分之多少？百分之四五十，公司有问题吗？如果公司关键的两三个销售离开了，公司是不是就完蛋了？最好的公司就是老板不在，公司依然源源不断的运转。

 

　　真功夫在哪里？在坐牢，依然钞票源源不断。很多企业家是营销和技术出身，企业慢慢做大不知道怎么做管理，他怎么找管理者？

 

　　从公司挖管理人才。从A公司挖了A，打出了一套A管理系统。A运作不下去之后半年离开了。老板找了B过来，B过来把A的系统干掉，搞一套B系统，结果B系统不到8个月时间又完蛋了，之后没有办法找一个C过来，C是不是要重复B的故事。

 

　　五年时间换了六个经理人，这个公司的特征是什么？公司的系统是跟着人走的，换一个人就换一套系统。后面想象一下，五年时间种了六棵树，种了没多久就拔掉，种了拔拔了种，五年拔了七棵树，树会发芽长根吗？这就是一个企业的传承出了问题。

 

　　一个成熟的公司是人跟着系统走，不是系统跟着人，阿里巴巴有自己的经营系统，华为、联想、美的、小米都有经营系统。这个伟大的公司与基层的公司员工大不大？

 

　　不大，为什么伟大公司越做越好，基层公司越做越好，那就是这套公司的经营管理系统不一样，造成公司的组织形式不太一样。德鲁克讲，伟大的公司没有惊天动地的时候，只有一套系统在运营。

 

　　小公司过一段时间贴一个标语，在世界级的公司里面是否有看到这样的状况？几乎没有。为什么呢？它不是靠打鸡血让企业成功的，它是靠系统的运营，这就叫做科学管理。

 

 

　　卓越经营管理系统分为四个关键词“卓越”、“经营”、“管理”、“系统”，系统最重要吗？卓越代表不同的层次，比卓越差一点叫优秀，比优秀差一点叫做良好，其实最重要是经营、管理。经营、管理缩小为两个字叫做“经理”，是不是很熟悉？经理做的是总经理，经营和管理你会做吗？

 

　　管理从哪里开始？管理有什么工作？管理有什么步骤？管理有什么工具？

 

　　老板、高管、经理、员工对于老板的理解是否一致。先告诉我能一致吗？老板站的高度不一样，对于管理的理解与员工是不是不一样。这个经理与那个经理之间的理解是不是不一样，但是一致好还是不一致好？

 

　　一个公司不是一个大学的教研室，鼓励百家争鸣、百花齐放。企业一致性的好处才会形成系统，系统是一致的，但是老板与员工的认知不一样，所以要做沟通、推动、学习、交流和某些试错。系统拿回去之后，整个公司是一致的，管理有什么样的工作？管理是动词还是名词？“走”、“停”、“转”是动词，动词是让你理解不会出一点差错；管理有什么动作呢？模拟我是老板，您是经理。“周经理，你们部门太乱了，回去好好把部门管理好”，“老板，听懂了，我回去把部门管理好”，请问回去怎么做？每个人的答案是不一样的，其实对于管理理解和认知是不清晰的。

 

　　17、科学管理是有系统的，系统是怎么样的呢？

 

　　管理的动作是什么？搞管理的人不知道德鲁克等于儿子不知道父亲。所以这是一个严肃的问题，为什么你不知道他？你不认识他，是不是管理的很多知识都不知道。

 

　　这其实不能怪你，我们上初高中有学物理，所以知道爱因斯坦。我们上初中高中没有学管理学，不知道德鲁克很正常。后来考上大学读汽车制造、读金融学，后来大学毕业到企业做员工，后来表现不错成为了主管、总经理、副总、老板，整个过程我们有学过管理吗？

 

 

　　先有工作还是先有目标？越基础的问题越难回答，人从妈妈肚子里来，妈妈从哪里来？人们问了五天五夜，问出了宗教，最后是上帝造人。问出了宗教，问出了哲学，“先有工作还是先有目标？”

 

　　德鲁克论经营管理，1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”概念。之后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

 

 

　　

 

　　所有的外因是通过内因起作用的，那就是因为你有惯性思维。惯性思维带来什么呢？昨天怎么做，今天怎么做；今天怎么做，明天怎么做；上月怎么做，本月怎么做；本月怎么做，下月怎么做！去年怎么做，今年怎么做；今年怎么做，明年就怎么做！这是不是惯性思维，改变惯性思维的就是一堂课；或者一个突发事件对你有触动；或者是身边成功的案例。从骨子和根本上的驱动力在于哪里？在于目标。

 

　　达成目标的智慧从设定目标开始，目标后面找完成目标的策略；有了策略做计划；计划后面做预算。预算是什么？公司的投入；目标是什么？产出，又回到投入产出，投入是成本，收入是公司的收入，收入-成本=利润。

 

　　管理的动作出来了：目标-策略-计划-预算。你们每个部门有定目标吗？每个员工有定目标吗？员工目标、部门目标、企业目标有联动性吗？我估计你们是没有的或者不完善。

 

 

　　我的目标是要摸到10米高，我的策略是找梯子，怎么找梯子？

 

　　一是可以买梯子；二是可以买材料做梯子；三是借梯子；四是拿一个绳子；每个策略花的钱不一样，公司给的钱不一样对于策略会有影响，对于个人的能动性要求是不是更高？

 

　　所以说打破惯性思维是成功的开始。你是公司的老板看到员工按部就班做事情，每天员工做的工作是一样的，如果是这样，你们公司的产量会爆发式增长吗？产品会突破吗？交易会不会很好？

 

　　肯定不会。因为目标的压力不足够，带来它没有新的策略和方法，因为链条没有拉动。这时候就形成了惯性，这个月怎么做，下个月怎么做。

 

　　案例解读：

 

　　如果您公司2018年的营业收入是1个亿，请问2019年，你们公司会订多少营业收入目标？一般是多少？一般是1个亿做到1.2个亿。有一件很有趣的事情，公司定任何岗位和目标，你总是以去年业绩作为目标，目标与去年的业绩关系大吗？全中国有95%的企业家是坚定目标的，有另外5%不坚定目标，你是否坚定自己的目标？

 

　　如果市场份额是100亿，我明年的目标不超过100亿都是对的，关键是你的策略是什么？关键是看后一步的策略。有什么策略能让你从1个亿做到100个亿？对，并购，一个一个买进行并购。但是并购是不是代价很高，为了1个亿的份额，可能并购都花了几十亿。

 

　　

 

 

　　一般老板都会说，目标就是盈利额、利润率、销售额。这个答案是错误的，企业需要几方面的目标？财务、产品创新、市场拓展、人员内部管理目标。一般的企业需要几个目标？8-12个，每个目标后面是不是有若干个策略，每个策略对计划，计划对应投入。所以你会发现：其实我们所有的管理都围绕目标、策略、计划、预算四步展开。

 

 

　　管理的五大动作：目标、策略、计划、预算、过程控制目标的确定性就形成了。

 

　　管理是管理者完成目标，还是管理者对下属的动作管理进行达成目标？管理是通过下属达成目标，而不是自己达成目标，你有多少下属就构成你的部门目标，部门目标上面就是公司目标。

 

　　案例解读：

 

　　中国第一个A股上市公司，做冬虫夏草的。把冬虫夏草做成一粒粒含片，每片0.25G，一瓶60粒，一瓶15G，15G卖多少钱？1.236万元，1G卖到6800，换句话说你吃一颗极草之后一个黄金不见了。不好卖？但是卖得相当好。

 

 

 

　　目标为什么那么重要？目标定得高与目标定得低的做法是不是不一样。目标越高，预算越大。

 

　　案例解读：

 

　　冬虫夏草的老板定5个亿，投8千万的市场费用；如果3个亿，投6千万；如果是2个亿，投4千万。先投入后回报，投入之后回报不出来就是死。

 

　　最后定了5个亿的目标投了8千万，结果那一年做到12个亿。

 

 

　　管理的步骤：目标、策略、计划、预算

 

　　图片描述(最多50字)

 

　　案例解读：

 

　　先举一个例子，营业收入今天是2千万，明年打算做5千万，目标清晰了吗？蛮清晰的。去年的存量是2千万，今年打算5千万，这仅仅是企业的一个目标。请问要什么策略呢？

 

　　比方说A企业，我要开发新产品；B企业，我要在上海北京开办事处；C企业，开发7个代理商渠道；D企业，我要做国际贸易。之前存量2千万的维持不能丢，A企业，新产品新区域，每个产品30万；办事处一个回款500万；C企业一个渠道100万，700万；D企业国际贸易投入多少增长多少，这是支持我3000万增长的策略。策略只是一个构思，落地需要行动计划？

 

 

　　目标-策略-计划-预算-辅导-执行-过程控制-结果-面谈改善

 

　　定目标，做策略，做计划，是事前与过程控制；执行是事中；结果与面谈改善是事后。

 

　　案例解读：

 

　　事前干预，老板分配一个任务给老张，最后发现老张没有达到，他给你说没有功劳也有苦劳。辛苦一年的时间没有得到想要的结果，能说是下属的问题吗？如果员工像你一样聪明早就做老板了。那是因为什么？你的事前干预不够，你花多一点时间给他交代清楚任务。

 

　　定目标：做什么；找策略：怎么做；计划：什么时候做，这是事前需要在月前给员工交代清楚的。

 

　　事中检查，事后改善。事前敢干预是为了让员工做对；事中检查是为了忙员工做多；事后改善是为了忙员工做好。

 

　　这些步骤是上属与下属之间的事情，目标是上，策略是上下，计划下，辅导是上下（属），过程控制是上下（属），结果是上；改善面谈是上下，管理是互动的，少不了管理沟通。沟通是我告诉你，你接受，你不接受就沟通。沟通是达成目标的策略，沟通策略中的计划。

 

　　26、有了卓越经营管理的8步骤，结果是不是更有保障？

 

　　哪怕有了闭环，结果达成会不会不理想？如果没有可能更糟糕，造成结果不理想的原因。你可能会说目标定得太高？不是。这不是理由，如果目标定得太高是理由，老板把目标定得太高？有可能是策略不行，计划不行，执行不到位，如果是策略不好就要调整，调整就需要改善，改善的下一阶段就是策略，策略再不好就再进行结果调整，再不好再调整。

 

 

　　一年12个闭环。如果12次改善之后，目标还未达到是不是目标有问题？互联网+时代，这叫快速试错、快速迭代。

 

　　一年12个月给你一两个月试错行不行，策略定下来寻找最佳办法，这时候业绩达到的可能性就大大提升了。

 

 

　　事前是经营，事中和事后都可能是管理。

 

　　数据解读：

 

　　我们来研究一下效率与效能，上班8小时的有效工作时间是多少小时？有玩手机的，发呆的，给男女朋友打电话的，上厕所的，吃饭的，吸烟的，闲聊的剩下正儿八经做工作的有效时间是多少？

 

　　有效5小时，无效3小时。5个有效时间里面有没有做无用功的，在这样的情况下，你公司的效率是多少？效率不是50%，效能是50%。效能指做对的事情，效率是做错的事情却很忙很累。效率是5/8，62.5%的效率。

 

　　但是我有一个梦想：希望效能刚刚好，怎么做呢？要把1小时的无用功抢回来，那1小时需要做对的事情，另外把无效的3小时抢回来，不要让他们闲聊玩手机，咱们抢无效3小时里面2小时，一共就7小时了，7/8的效能是87.5%，如果效能从50%变成87.5%，是不是提高了37.5%？这37.5%的效能有没有可能让你们公司的利润提高25%，利润提高25%，业绩是不是能提高2-3倍。

 

　　每个人的有效工作时间会得出马云所说的结果，5个人的工作3个人干，拿4个人的工资。效率效能都高了，管理的区别就是追求效率与效能。

 

 

　　案例解读：

 

　　核心竞争力有以苹果为代表的，苹果的核心竞争力在技术与产品。苹果一出来很多中国人卖肾买苹果。

 

　　麦当劳以什么为核心竞争力？品牌。麦当劳好吃吗？以我这种年龄麦当劳绝对是垃圾食品。

 

　　制定目标之后要做目标分解。

 

　　华为一天做7千多个亿，靠任正非一个人干起来的呢？一定是分解的，每个模块-每个中心-每个区域-每个部门-每个人，目标一定是自上而下分解。目标分解体系，一个企业有多少目标？8-12个，部门目标5-8个，每个员工3-6，“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，指标传递了压力。

 

　　如果管理不做目标分解，公司的责任都压在老板身上，目标分解下去之后通过管理让下属达成目标。

 

　　所以说，企业一定要在目标清楚之后，做七个关键动作。

 

　　第一，空间维度的分解，分到部门再分到员工。空间维度分解好分吗？分解靠价值数工具；

 

　　第二，时间维度的分解，把年度目标分解到每个季度，把季度目标分解到每个月，分解到每周，分解到每天。

 

　　接下来是计划，计划要做管控的过程程度；结果要做绩效考核，考核之后要做激励。

 

 

　　公平比激励更重要，如果你们公司公平没有基础，那怎么激励都是反作用。要公平就要考核，考核就是打分？你会不会给一个员工打98分，给另外一个员工打68分，你会这样做吗？如果给某某人打了68分，他会认为是自己的问题吗？他会认为是老板的问题，68分的人会跑过来打小报告。

 

　　打分影响了组织的问题，绩效考核不是靠打分，一定是靠算法，事前定目标，事后有结果。算出来的结果，一个员工是68分，另外一个员工是58分，58分的人很清晰三个指标没有做好，给公司拖后退了，马上对你的态度不一样了。

 

　　绩效一定是需要考核的，考核的结果是为了达成目标。激励就是达成目标的手段之一。最好的激励是把员工变成老板？今天开店给员工50%的股份，哪怕你给他100%的股份，他不懂得经营，店也会关门大吉，千万不要觉得你们公司做了股份改造就好了。支撑目标达成的因素，除了员工要不要干的问题，员工会不会干就是策略方法的问题。如果员工是老板，只要他不会干也干不好，因为老板是为自己的。

 

　　32、为什么方法比考核重要？

 

　　目标-策略-计划，看起来很大的年度目标变成工作任务（切碎的目标），每天干的事情就看到了使命、愿景、价值观，使命、愿景、价值观要落实到每天的任务。

 

　　员工的头在云端，脚在地下，所以老板是做梦的，员工是做事的，通过做事来圆梦。这就是组织分。

 

　　33、为什么过程比结果更重要。

 

　　过程一定是拿来管理的，结果是考核的。今年做得是否好一定有年度考核，年度考核的目标完成是否好的过程一定是靠每天的管理。这时候就有过程管理体系。

 

　　上属与下属的管理叫日勤管理，每周有周勤计划，每个月有烧烤会（咨询会），每个月部门上来报告，报告每个部门的目标达成情况。如果做得好就竖大拇指；如果做不好就质问他，这叫“烧烤会”。

 

　　如果不被烧烤只有一条出路：完成目标。报告老板和同事，我们上个月十条工作计划完成，工作目标超额完成，谁会烧烤给你，每天清每周清，月度总结，半年度总结，年度研讨会，这是事前会还是事后会？事前到事后，事后到事前是滚动的，这是按照经营计划去开展的，而不是公司出了漏子和大事来开展的。

 

 

　　为什么这个人到你们公司没有执行力，到人家公司有执行力。今天睡觉，明天玩儿手机，后来慢慢被你们公司所通话了。因为能量不足够。

 

　　你们公司的执行力靠的不是员工，靠的是公司有一套卓越的经营管理系统。我们有没有给员工安排任务然后不了了之的？因为定目标没有找策略，没有做月计划、周计划，没有日管理、周管理、烧烤会，如果这些都到位了，你的员工就不会不了了之了。

 

 

　　人才是属于社会的，他跟你之间是没有血缘关系，他跟你只有合同的劳动雇佣关系。你老婆也是属于社会的，她跟你之间只有结婚证，结婚证一撕就掉了。员工是社会财产，他的离开没有转位费。

 

　　培养一个足球运动员还需要转位费，培养一个员工没有转位费。人才属于社会，什么属于企业的呢？那就是系统。铁打的营盘，流水的兵，真正有价值不是人才，是管理人才的系统，这是任正非讲的。“企业之间的竞争就是人才之间的竞争？”

 

　　这句话对吗？这句话200%都是对的。为什么对呢？因为它用错了一个标点符号，“企业之间的竞争就是人才之间的竞争，企业的竞争更是人才管理系统之间的竞争！”企业竞争需要系统+人才，系统+人才形成强大的组织能力，组织能力×战略=十倍增长，如果你们公司有人才就看系统。