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人力资源管理之如何落实绩效考核?

日期:2017-08-25CST10:52:18 作者: 来源:
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  现在,很多企业在进行人力资源管理时都采用了绩效考核制度,但到底执行得怎么样,也只有企业自身知道了。对于绝大部分企业来说,绩效考核已经沦为了形式,该奖励的不奖,该惩罚的不罚,成为了很多企业都非常头疼的问题。那么到底该如何落实绩效考核制度呢?首选我们要知道绩效考核沦为形式的原因有哪些。
 
  绩效考核制度沦为形式的原因有以下几个:

  1、绩效管理的过程被忽略
 
  实际上,对于绩效目标的实现,绩效实施的过程监控是相当重要的。缺失了过程的控制,只是在绩效周期结束的时候,大家才关注绩效,才打分,会导致原本很好的改进机会被错过,原本可以避免的问题又出现,这时候再去采取补救,就是秋后算账了。
 
  因此,绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通,帮助员工分析可能存在的障碍,提供相应的资源,帮助员工达成目标。人大EMBA说到,但是,我国企业在这方面做的工作实在是太少了,很少有人关注过程的控制,可以说,绩效管理的过程是缺失的,这是导致绩效管理失败的重要原因。
 
人力资源管理之如何落实绩效考核?
 
  2、绩效反馈面谈走形式
 
  绩效考核不是打一个分就结束了,而是应该通过正式面谈的形式把考核的结果通知员工,并与员工一起分析绩效不佳的原因,共同寻找改善的措施,并制定改善计划。
 
  人大EMBA说到,我国企业在这个方面的工作还有待提升,通常绩效面谈都走形式了,要么只是简单告知一个结果,让员工签字,要么转变成了交流情感的闲聊,很难做到帮助员工分析绩效不足,更不会帮助员工制订改善计划。
 
  3、企业当中,“表格依赖症”现象严重
 
  所谓“表格依赖症”,是指考核部门发考核通知和考核表,大家就关注考核,考核部门没有安排,没有发通知和考核表,管理者就当考核不存在。这种现象在大多数企业存在,导致企业的考核最终成为纸面文章,没有实效。
 
  4、高层支持缺乏力度
 
  绩效管理是企业整体层面的管理变革,需要高层的支持,并推动绩效管理往深入开展。而实际情况是,企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的,一般是在两头。人大EMBA说到,第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候,老总会表现出比较大的热情,参与度也比较高,但是一旦考核体系建立起来了,考核制度发布了,老总就退到后面去了,所做出的指示也是针对人力资源部门的,而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候,这时,老总想要看结果了,因此催促的力度比较大,但往往也仅限于给人力资源部施加压力,而不是给执行者直线经理人施加压力。于是,人力资源部处于进退两难的境地,备受指责和误解。
 
  5、中层干部执行变形
 
  中层干部是绩效管理实施的中间力量,向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责,向下对员工的绩效改善负责,而很多企业的中层干部往往认识不到这一点。人大EMBA说到,他们经常偏执地认为所谓绩效考核,其实应该是人力资源部的工作,自己做的考核工作全部都是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作,就是填表打分,提交考核结果。我们知道,只是简单的填表打分根本不解决任何问题,表格的本身不会帮助员工改善绩效,管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。
 
  6、考核部门只懂专业不懂业务
 
  考核部门,通常是人力资源部门,往往对人力资源职能专业本身关注较多,对公司的产品业务关注较少。所谓对专业本身关注多,是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”,绩效管理有哪些流程、工具表单,有哪些方法和技巧,都非常娴熟,也非常有热情研究学习。
 
  人大EMBA说到,但是,人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少。所谓绩效管理是怎么一回事,是指绩效管理是如何帮助业务部门改善业绩,对生产部门的作用是什么,对研发部门的作用是什么,对营销部门的作用是什么;等等,这些方面往往缺乏成熟的见解。
 
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