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一流的管理者是如何用好牛人的?

日期:2018-11-02CST14:02:10 作者: 来源:
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  作为管理者,你有没有这样的困惑:我凡事亲力亲为、忙前忙后,为什么有时候“吃力不讨好”?作为员工,或许你也会有这样的疑问:我的领导在某些专业领域,并不见得比下属优秀,到底是什么特质成就了他今天的地位?今天我们来聊聊,作为一个管理者,改如何用好牛人。
 
  我曾在哈佛商学院教书,不少学生日后都成了企业高管,而且有几位特别突出,四十多岁就做到了全球大企业的CEO。
 
  我问其中一个学生:你为什么能发展得这么快?有什么成功经验可供学习借鉴?
 
  他回答:有三个方法:
 
  1、招正确的人,把他们放到合适的岗位上。
 
  2、如果不能胜任,一经发现立即解决。
 
  3、提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为,这些工作今后交给谁做,以及在未来六个月的时间里,怎样帮助他们做好接手的各项准备。
 
  做到这三点后,我发现自己的时间开始多了起来。
 
  这名学生深深懂得让自己事半功倍最重要的抓手,不是资金预算、机制流程,而是人。
 
  无论是定战略,还是抓执行,谁来做才是成败的关键。
 
  但有些企业领导出于种种原因,在人才招聘、培养及晋升方面,总是不够重视。
 
  有时,手边更紧急的事占据了他们的时间;
 
  有时,他们用人主要看关系,而不是看技能;
 
  有时,他们虽然对某人不满意,但苦于也没更好的,只好将就下去。
 
  要想打造战斗力强的团队,让下属个个成为精兵强将,需要你有决心、有毅力,真正在人的方面花时间。
 
  当然,你会需要人力资源部门的支持,也许还会用到猎头,但归根结底,你要发自内心地,把建班子、带队伍当作自己的工作职责。
 
  你在这方面做得越好,你就越能提升自己,越能胜任更高的岗位,越能承担更多的职责。
 
一流的管理者是如何用好牛人的?

  1、首先要做的就是充分理解岗位要求
 
  不仅看当前要求,也要思考未来变化,然后再以此为依据,全面客观地考察人、评价人。
 
  以销售代表为例,如果能兼具扎实的产品知识及良好的人际能力,通常都能成为不错的销售。
 
  但如果企业的销售模式变了,从单纯卖产品,变成为客户提供综合解决方案,那么过去业绩出众的销售就不一定能继续保持佳绩。因为综合解决方案对人的要求更高,不仅要求更全面的业务技能,也需要一定的战略思考能力。
 
  2、对于领导岗位的人选,更需要以发展的眼光看问题
 
  比如,未来的岗位职责及要求可能比现在更高;再比如,未来的市场环境可能比现在的挑战更大,需要领导者推动变革。
 
  有些身处成熟行业的制造企业,也许需要业务拓展,在生产制造的基础上向运营服务延伸,如果此时企业高层全是制造出身,那么在推动业务转型方面,就可能会出现心有余而力不足的情况。
 
  如果你有追随自己多年的铁杆班底,而对任用外人心存疑虑,你就要扪心自问,究竟是什么阻碍了你广纳贤才。
 
  如果是担心自己看人不准,不敢招人,那么你就得锻炼自己。
 
  招人时,多方考察,仔细筛选;入职后,结合实际,认真复盘,总结经验,吸取教训。
 
  总之,要通过实践有意识地提升自己的识人能力。
 
  如果是因为没招到合适的,那么你就得更加持之以恒,绝不能轻言放弃。
 
  我就知道有位全球大公司的CEO,为了找到合适的研发副总,苦苦寻觅了两年。
 
  当时来自董事会的压力很大,但他没有妥协,没有放弃。
 
  他深知,研发对于企业的生死存亡至关重要,在挑选研发领导者的问题上,绝不能凑合。
 
  3、别怕用牛人
 
  更常见的原因是恐惧。如果下属比自己强,相形之下,岂不显得自己很弱吗?
 
  这对于企业一把手,可能还不是个大问题,但对于中基层领导,这是实实在在的威胁。
 
  你要克服这样的心理障碍,要敢用牛人。
 
  Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说:
 
  “据我观察,初级经理最容易犯的错误是,他们招来的往往都是不如自己的人。
 
  这可能是能力问题,即识人能力有待提高;但也可能是心理问题,即不愿意自己的下属比自己牛。”
 
  当今时代,生怕下属脱颖而出,风头压过自己的人因缺乏自信,不敢招牛人,不敢对其委以重任的做法,对企业、对自己都危害极大。
 
  “一招鲜吃遍天”的时代已经过去了,你需要借助多种技能、多元化人才的组合,才能达成卓越的业绩。
 
  因此,你要时时提醒自己,不要重复前人常犯的错误。
 
  招人用人,就要用精锐部队,用至少在某个领域比自己强的牛人。
 
  有了团队的支撑,你才能更好地提升自己,担当更多的职责。

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