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三个一百万,阿里巴巴的绩效管理制度奇迹

日期:2014-10-09CST16:10:48 作者:博商 来源:博商管理科学研究院
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【导读】1999年创业的阿里巴巴最著名的业绩数据是:2003年:每天收入100万;2004年每天利润100万;2007年,每天交税100万。即使是在中国企业备受打击的2008年,阿里巴巴的业绩依然保持了高增长的态势,营业额达30亿人民币,税后利润12亿,较2007年增长95%。

能够保持这样的增长背后是阿里巴巴把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。那么阿里巴巴的绩效管理制度到底有什么特别之处,能够创造这样的商业奇迹?

阿里巴巴的绩效管理制度借鉴于通用电气,并且有自己的特点:一、制定高目标;二、把价值观纳入考核;三、建立政委体系做“人”的工作。
 
 
阿里.jpg

一、疯狂的目标
 
在阿里巴巴对目标业绩的疯狂追求,体现了马云的狂人风格。在个人绩效方面,阿里巴巴采取5分制打分方式,每个季度对个人进行评估,但是基本没有人可以达到5分,要达到4分已经是很难很难,需要付出12分的努力,还要发挥创造性,紧急按部就班的工作一定拿不到4分。

这样的业绩指标和打分标准,体现了阿里巴巴的指导思想:如果目标定低了,你就会降低对自己的要求;你可以拿不到5分或者4分,但是我需要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。

二、价值观考核
 
阿里巴巴采用了通用电气的“活力曲线”价值观考核体系,指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。员工被分为三种:一是有业绩,但价值观不符合的,被称为“野狗”;二是没有业绩但是事事做好人的,被称为“白兔”;三是有业绩,也有团队精神的被称为“猎犬”。对“白兔”阿里巴巴会给予培训、考察、转岗的机会;除了少数触犯法纪的“野狗”型员工,阿里巴巴的态度还是尽量的包容。
 
这样就使员工产生一种相互信任的心态:只要我没有做价值观违背的事情,公司不会因为我一次打了败仗就“杀”了我。

三、倾听员工的声音
 
阿里巴巴里一半以上的资深人力资源经理从事政委的工作。在绩效考核的各个环节,维护考核公正客观和协调分歧的作用,听听员工的声音,扮演第三方的角色。建设一个开放,透明的绩效考核体系,保持这个体系的活力。
 
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