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【微课实录2】TCL总裁薄连明:从0到行业第1,华星就用了“齿轮理论”这招

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

 

博商的学员们,你们有福啦!因为,博商与杨国安教授的杨三角学习联盟联手,为你准备了一系列在线学习与成功经验分享。杨桃-博商群每周二晚上8:30- 9:30,分享不同企业家的管理议题。本周二,TCL总裁薄连明为5000多名博商学员在线独家分享了:华星如何用“齿轮模式”实现从0到行业第1。干货不断,大家的掌声根本停不下来~

齿轮理论

齿轮理论简介:华星光电成立六年,用三年时间实现从“0”到“1”的突破,又用三年时间实现从“1”到“100”,增长速度远超同行,经营效率和盈利能力处于全球液晶面板行业领先水平,华星光电被台湾媒体称为“全球面板获利王”,亮眼的业绩被行业称为“华星现象”;华星的逆袭方式也被业内称为“华星方法”。

“齿轮理论”是华星光电CEO薄连明先生创新并倡导的一系列华星方法中的一部分,是一套组织生态创新方法,该理论经实践检验,为华星战略的实施提供了有力的组织能力保障。

【华星光电简介】

深圳市华星光电技术有限公司(简称华星光电)坐落于深圳市光明新区高新技术产业园区,是2009年11月16日成立的高新科技企业,公司注册资本163.2亿元人民币。

一期项目总投资245亿元,是深圳市建市以来单笔投资额最大的工业项目,也是我国首条完全依靠自主创新建设的、最高世代的液晶面板生产线;二期项目建于光明厂区预留用地,总投资244亿元,并于2015年4月24日提前50天量产。华星三期项目:第6代LTPS(OXIDE)LCD/AMOLED显示面板生产线,总投资160亿元,已在武汉光谷左岭正式开工建设,预计将在2016年底量产,产品定位为高端中小尺寸平板显示器。现华星光电共计投资约650亿人民币,成为覆盖全尺寸的全球领先的液晶面板生产商。

目前华星光电是:

l 亚洲最大单体电子厂房

l 全球效益最好的产线

l 全球单一产能 最大 8.5代线

l 全球面板产业建设速度最快的项目

l 2015年,华星光电在中国6大电视机品牌厂商采购份额中占比23%,连续两年,行业排名第一。固定宽度背此样式:背景图片宽度被锁定,高度可跟着内容的输入

以下是薄总分享内容:

人类正在从工业化时代进入互联网+时代。新的时代将彻底改变人类协作的方式,使组织逐渐瓦解、消融,而个体生命的自由价值得到充分释放。互联网时代的到来、互联网企业的迅速崛起,使市场竞争格局出现颠覆性变化,快速迭代、灵活多变、快速响应客户需求、应对市场变化成为该时代下企业必须具备的核心竞争力。而其中在互联网时代下,传统企业的组织创新是个需要不断探索的课题,这既有实践意义也有理论意义。

传统企业在组织方面最主要的特点是科层制,其特点是稳定,但已经在很大程度上难以适应外部环境的变化,难以及时进行有效的商业应对和内外沟通;这时互联网转型下的组织创新就成为企业获取竞争优势的必然选择。此外,新时代下科技成果被更多大众应用,员工的个人自主意识觉醒,使得组织必须改变传统的大棒加胡萝卜的激励政策,开创强调自主、专业和以目标为导向的新型组织和文化。

企业组织模式的演进是沿着两维方向进行的,一是不断地追求专业合作与协同;二是不断降低组织的控制成本。两个维度的不同程度的组合就出现了不同的组织模式。

 

 

卓越企业都在打造一种动态的自适应组织,融合不同的组织形态,降低复杂性,重构组织转型所需的灵动性、有效性和执行力。我一直在关注互联网时代下传统企业关于组织创新的方法和实践,张瑞敏提出的“小微”、雷军的“小团队”、柳传志的“发动机”,以及各种各样的组织模式提法:“无组织的组织”、“无界的组织”、“水样组织”、“网络组织”等等。

但结合自己企业的特点,互联网时代下,华星也应该按照“有纪律无组织”的方式变革吗?我认为不完全是。认真思考公司的运作机制,我认为公司各组织间不是完全的线性串联或并联的运作模式,而是像钟表的齿轮一样,是一个相互耦合的过程。

也就是说齿轮组织和运作模式在企业中是客观存在的,你的企业中也有若干“齿轮”存在着,不管你发现没发现。企业经营者的任务之一就是如何把他们从隐性组织发展为显性组织。

于是我提出了这套“齿轮理论”,并在华星推广实施,实践证明自2012年至今,按照齿轮理论推进的组织创新确实为华星战略的落地提供了有利的组织能力保障。下面我分几个方面介绍一下齿轮理论的基本内容。

1“齿轮”的定义、使命及价值

①定义:

自下而上发起、经公司授权、完成特定使命的跨部门组织。它开辟了一个“自由岛”,让员工尽情发挥。每个齿轮都是能动的、自转的、开放的,带动别的齿轮,也被别的齿轮带动。齿轮使命不止,运转就不止。

②使命:

- 小齿轮高速运转(日日精进),驱动大齿轮加速前进;

- 实现稳定的流程与组织之间的灵活互动有机结合;

- 真正实现“集众人之智,借众人之治,达众人之志”。

③ 价值:

- 打破跨职能障碍,促进组织协同,将隐性合作关系显性化;

- 提高自我解决问题的效率、专业和决断(事事精进),培养领域专家(人人精进);

- 以团队方式支持员工释放潜能,培育新兴业务、技术和方向;

- 以较低的失败代价,鼓励内部“双创”文化。

目前在华星内网有专门的“齿轮门户”,长期活跃的齿轮有500多个。

④ 齿轮还是一个有生命力的责任体,饱含三大基因:

专精、当责和自驱。专精是其存在基础,要求提高专业能力;当责是其前进动力,要求提高职业素养;自驱是其动力源泉,要求有强烈的使命感。同时,齿轮是基于信任的,大家有共同的目标和价值观,这是齿轮的社交优势。

2齿轮的组织方式:自组织、自管理、自驱动,持续要求员工提高职业素养

① 组织方式:

- 自我申报:员工自行提出,明确使命、任务、运作方式、参与人员以及资源需求;一个人参与不超过5个齿轮。

- 自我管理:齿轮是一个有生命力的责任体,自主管理,公司不干预内部运作。

- 自我驱动:齿轮主要由其内在的使命驱动。

② 来源渠道

- 业务要求:大多数情况,齿轮使命与员工本职工作紧密相连,是跨业务的合作机制。

- 职业兴趣:不影响工作的前提下,员工可以依据兴趣爱好,跨领域参加其他齿轮,或者组建新齿轮,须取得所在部门的同意。

③ 与项目的关系

- 项目有明确清晰短期目标,齿轮多数情况下是持续工作的小团队。

- 齿轮的单项或一段时间内目标明确的重大任务,可以申报项目。

3“齿轮”的管理方式:齿轮运作以公司授权形式进行,在运转中自我发展、自我整合。

① 管理单位及职责

- 成立“齿轮管理小组”,CEO办牵头管理,多个部门共同参与。

- 工作职责:提供平台,支持为主。

管理齿轮注册,支持齿轮工作,协助解决流程、授权、人才及资源方面的问题;

发布公司齿轮地图,报告及记录齿轮的成绩;

检讨和改善齿轮运作机制,调整和优化现有组织机制;

宣传公司齿轮文化。

② 齿轮的职责及义务

- 定期提交业绩报告,3个月不提交报告,视为自动注销;

- 接受齿轮管理小组评估,运作成效低的齿轮被整合;

- 带动其他齿轮运转,也要被周边的齿轮带动。

介绍完齿轮理论的基本原理,下面我介绍一下齿轮组织在华星的运作规划。

 

 

 

一,分阶段推进:

组织创新如果变成员工乐意接受并自觉维护运行的模式,是需要一个过程的,这个过程包括启蒙、发动、强化到自运行的几个阶段。

 

 

二,搭建生态平台,构建齿轮生态。

基于公司级七大齿轮,搭建生态平台,为企业长远发展提供续航能力

 

 

 

三, 组织齿轮交流

 

 

 

四,设计“齿轮”激励

 

 

 

五,倡导“当责文化”

当责是齿轮组织的重要基因,当责不仅是一种理念、文化,还有一套工具和角色分配。尤其是当责组织的三种角色分配内置到齿轮中去,使齿轮运作的非常有效率。

当责就是当家作主的责任,也像:大齿轮,中齿轮,小齿轮,相互耦合,互相带动,自驱驱人,不只是大螺丝钉、中螺丝钉、小螺丝钉;它包含责任,却又高于责任。当责(accountability)是要完成自己承诺的事,并为最终成果负起完全责任,遇到意外,依旧要说明原因、提出解释、设法解决,让责任推拖到此为止。

以上关于我的齿轮理论介绍完了,实际上非常简单,就是一张窗户纸,每个企业都可以尝试这样的组织创新模式。

答疑环节

问:薄总,我有两个层面的问题要

1、单个齿轮:我觉得自驱力很重要。齿轮自己不转,整个齿轮体系就崩溃了。这实际上是关于杨三角“员工愿不愿意”的问题。请问,除了使命感,您可否具体举例几个实际运用效果好的齿轮激励方法?

2、多个齿轮耦合:这涉及到单齿轮动了,但整个机器是否运转好的问题。全公司500多个齿轮,数字上看上去远远超过了传统的组织(包括非正式组织的项目组)数量,这个设计和协调的压力对于一个CEO办可想而知。如此大量的齿轮耦合,越精密,一个齿轮掉链子,对整台机器影响就越大。如何解决?

答:确实齿轮理论是靠自驱力而不是外力,所以每个齿轮都是自愿注册的,这时公司鼓励的氛围和气场很重要,大家以加入齿轮为荣的时候,员工尤其是骨干员工没能加入齿轮,会觉得很孤独。

第二个问题也很重要,公司注册的齿轮500多个,活跃的齿轮也有上百个,如果互相之间不能有序协调,是会发生打架的情况。这就回到齿轮理论的重要定义,齿轮不是兴趣小组,主要还是来自本职工作需要,是跨业务的合作机制。

问:感谢您的分享,我是博商股份的李鸿飞,我想问几个问题:

1、是您的齿轮理论是建立在企业流程总图的基础上,是通过三级流程梳理出来的改善项目池吗?

2、是这种跨部门组织负责人有多大权力?如何约束部门负责人呢?

答:公司内部500个齿轮都是围绕公司7大核心业务齿轮而建的,业务运行规律决定齿轮的设计和耦合。

传统组织是“有组织无纪律”,互联网企业是“有纪律无组织”,齿轮理论就是要把这二者结合起来。

另外,内部确实有齿轮激励机制,这种激励主要以精神激励为主,每年年末评优,除了评选优秀团队之外,也会评选优秀齿轮。

问:我的问题可能更具象一些:500多个小齿轮成功运转的比例有多少?

主要是起到跨部门间消除隔阂的作用吗?

齿轮的激励是以对提高工作效率为依据的吗?

答:这个我回答下你的问题,五百个齿轮的是动态的。这个是目前时点上存在的五百个齿轮,这个公司在齿轮管理上有规定。三个月之内不提交齿轮报告的。在系统当中会自动消失的,所以这五百个齿轮那是表明说都在活动。真正有效的齿轮我们大概估量一下这个在一百个词左右。但是我就这个比例还是比较高的,在公司内部已经形成这样的氛围,当有问题时那都会问哎!这个问题是哪个齿轮在活动,或者该找哪个齿轮。

我再回答第二个问题,齿轮存在不主要是为了消除部门之间隔阂作用,它主要还要解决些问题。但有些问题在公司内部确实不是一个部门能解决,他是跨部门跨系统的还带一定难度的,这些跨部门跨系统的如果按原来的组织流程会比较慢,如按着原来的科层层级一层层往下传递呢。这个效率也会比较低,所以这个齿轮组织那他是一种符合互联网的分布式去中心化的一种组织布局。所以特别符合互联网的组织倡导的原则。

第三个问题呢,齿轮的激励要以什么为依据,齿轮的激励不是以效率为依据还主要是为了解决问题,当解决一个问题之后呢,这个齿轮他就会种成就感,他就会向组织来申报和组织完成。它在注册时都会有这种齿轮的使命是什么呀?要解决什么问题,然后它的成员的构成,另外他和周围其他齿轮的关联关系。因齿轮的讲的是自驱,也要讲被驱,要跟别的齿轮的话让发生互动。齿轮跟小圈子不一样,小圈子封闭的齿轮是开放的。

另外,再次强调,齿轮理论不是取代原有的组织和流程,而是在原有组织间增加灵动性。

附:博商助理院长曾任伟总结

1、首先公司要确定您的战略目标!(不能只是一个基本的概念和远景)。

2、公司需要确定影响目标达成的重大要素,比如,我公司要实现业绩增长50%,重大要素可能是产品、市场开拓、运营效率等。

3,每个重大要素就是公司的第一级别的齿轮,每个齿轮都需要一个齿轮小组去进行管理,责任到人。

4,那怎么让公司级的齿轮转起来呢,比如运营效率,那么您要定义"运营效率"的一个可衡量的目标。

5,再找出影响"运营效率"这个齿轮运转的重大要素,比如说外协厂商、周转速度、设备稼动率和损耗等。

6,这样就找到二级齿轮,每个齿轮再安排齿轮小组去进行管理,责任到人。

7,以此类推!

8,这样就使得公司的一个大的战略目标可以通过齿轮小组的方式层层分解、步步落实到各小组。并通过定期检讨方式保障进度。小齿轮达成了,中齿轮就达成,中齿轮达成了公司级大齿轮就达成。

9,齿轮理论的核心所在:1)一切结果目标导向;2)找到影响结果的关键要素;3)建立对关键要素的检讨和改善机制;4)不同齿轮环环相扣;5)发挥员工的主动性;6)有利于在过程中培养员工解决问题的能力;7)让老板不要活在想象和等待结果中。

本文小结

感谢薄总的倾情分享,让我们真切了解了华星光电从0到行业第1背后的实操方法和智慧。下一期精彩分享,同样在每周二晚上8:30- 9:30,与你不见不散哦!☟

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