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【微课实录3】价值1000万的企业运营制胜兵法免费送你!(杨国安3.30分享实录)

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

3月30日20:30-21:30,我们杨桃—博商微信群又迎来了一位管理大咖:杨三角创始人、腾讯集团高级管理顾问、中欧国际工商学院终身最高教学荣誉教授——杨国安!当晚,杨教授为大家分享了《提升组织能力,推动战略落地》,关于组织能力建设的干货和精彩不断,学员更是好评如潮。说这堂课价值1000万,绝不为过!在此,企博士特意整理了杨教授的分享内容,以供更多人学习!

以下是杨教授分享内容:

一、移动互联时代企业成功的方程式

今天主要跟大家简单介绍杨三角组织能力里最核心的思想,就是:一个企业要获得持续成功,就必须要掌握对的战略方向和组织能力。

特别是在移动互联时代,第一,经营环境变化的速度倍增,以前可能2、3年发生的事情,现在1年就发生了。这样给我们带来的机会是:如果有好的产品和应用,可以马上做起来。反过来,也面临着时刻被别人替代的挑战。第二,竞争更加激烈。产品和人才的竞争更透明、可直接对比。对于产品的功能和价格,以前可以靠广告对消费者进行忽悠,现在不行了,口碑变得很重要。人才也是,现在选择更多了,不一定要到大企业工作。移动互联时代带来了很多创新的机会。

面对这样的经营环境,我以前提出的方程式:成功=战略方向X组织能力,比任何时候来得更重要。在这个不断变化的环境、不断创新的时代,如果企业不能与时俱进,便很快就被淘汰。倒过来,如果你能运用移动互联、大数据的技术,为用户提供更好的体验、更高效率的产品服务,就能够快速成长起来,比如说京东通过电商为客户提供更好的体验;比如滴滴出行,以前是要靠人来等车,现在是通过手机定位支付来交易,可以实现车等人;还有到家的服务,比如58到家等等。未来的金融医疗教育,我相信移动互联将带来很多的新商机,因为他们通过移动互联技术,必定会为客户提供更好的体验更高的效率。那么,什么行业最容易被移动互联颠覆和替代呢?个人的看法是,那些体验很糟糕、痛点很多的。在这个时代,如何找到更有效更好的商业模式和产品服务?所以找对方向非常重要。

但是找到对的战略方向还不够,看到好的商业模式好的应用后,接下来很重要的是组织能力的问题。我为什么强调组织能力呢?因为你找到对的战略方向后,接下来就是看你的团队能不能比竞争对手更快更有效地执行战略,这个是关键。事实上,很多企业要创新商业模式和应用并不是很难,到硅谷看一下,很多模式都可以复制。但是难就难在团队能不能比竞争对手更快更有效将商业模式执行到位。战略对了,组织能力不行,一切也是等于0。

在这里我想稍微多讲一些,因为最近很多人都觉得,在移动互联时代战略比组织能力更重要,认为只要找对风口,猪也能飞起来。但是我觉得不一定,只要找到时间窗口,猪一定会飞起来,但是久了组织能力跟不上,猪一定也会掉下来,你的竞争对手会用更好的产品更好的体验,来替代你。在移动互联时代有很多商机,而企业要获得持续成功的话,必须要找到更好的商业模式更好的获利空间来成长,同时很重要的一点是,你的团队必须具备组织能力。

成功=战略方向X组织能力,这个方程式,不仅是以前,现在也同样重要。因为这个时代对战略和组织能力提出了更高的要求。既然组织能力这么重要,接下来我想展开来讲,移动互联时代和传统工业时代,对组织能力的要求到底有什么不一样。

二、工作内容:移动互联时代PS工业时代

左边是讲工业时代,右边是移动互联时代

两者在战略内容上是不一样的。在传统工业时代,工作内容是以制造性工作为主,特点体现在:第一,产出是事先明确知道的,比如说要盖一座房子制作一辆车,能够事先明确地知道要做什么、产出是什么。第二,对于制造性工作,产出的产品是摸得着、看得见的。第三,这就意味着,制造性工作者要把产品做出来,过程是可规划的,而且通过大规模不断重复后,可以达到标准化。所以对于制造性工作,流程的不断改善,决定了产品服务的质量和效率。

再看移动互联时代,很多工作已经不能靠标准化流程来操作。在移动互联时代,主要是创造性工作,不是靠消耗劳动力,而是要消耗脑细胞。团队需要不断思考,怎么去创新自己的商业模式、产品和服务。在移动互联时代,已经不是靠标准化流程来确保产出,看上图右边就能发现,产出是很难被预知的。举一个简单的例子,谁能知道微信最后的产出是怎样的?这是没办法知道的。而且,在创造性工作中,产出往往是摸不着、看不到的,很多是数码化内容、被放在服务器里的。另外,在创造性工作里,因为结果是没办法预知的,所以只能不断迭代、优化和尝试。

在上图可以看到,制造性工作是标准化流水线工作,是一步一步来完成的;而在创造性工作中,需要不断探索迭代,属于探索性创新性工作。

三、组织能力:移动互联时代PS工业时代

两个时代的工作内容不一样,对组织能力的要求也不一样,对比如下图。

1工业时代:组织能力1.0

在上个世纪工业时代的制造性工作中,制造和服务是事先可知道产出的,流程是可标准化的,所以在那个时代,企业在组织能力方面主要体现为三点:一是低成本,二是高质量,三是交付时间比较快。这些就是工业时代最关键的组织能力,我称之为组织能力的1.0版本。

如果要使团队具备低成本、高质量、交付快的能力,从杨三角理论看,首先,员工的能力,就是其所具备的知识技能、态度、得到的管理支持等。其实这对人才的标准不高,很多企业都是实行人海战术,也就是将流程分得很细,使工作任务傻瓜化,只需要对员工进行简单的技能和态度培训,能不能留住人才影响也不是很大。这对人才的需求是劳动密集型的。

其次,员工的思维,在工业时代,要使员工愿意工作,主要是靠外在的管理。员工很多时候是处于被动的位置,需要遵循大量的规章制度,和比较严格的考核赏罚制度,特别是在工厂,罚的内容写得很详细。此外,要使员工拼命工作,往往是靠简单的奖金激励、加班、计件。这是典型的员工思维,员工是被逼着而不是发自内心地工作。

最后,员工的治理,在工业时代流程是可标准化的,所以部门和岗位分工可以分得很细,也容易整合。而且层级比较多,因为这样才能把团队规模管得更大,而层级多,权力往往集中在上面的高管,这样才能确保高管能看得远看得全,确定决策方向与公司的整体方向向配合。另外,分工比较细,在开展跨部门工作遇到不顺时,往往需要上级来协调才能处理。这就是典型的工业时代的组织能力,也就是组织能力1.0。

2移动互联时代:组织能力2.0

以上这个图就是我所说的组织能力2.0版本。这个版本更加符合创造性工作所要求的组织能力,主要表现在:一是用户导向,更加关注用户痛点与需求;第二是不断创新,按着用户喜欢的东西,不断改变体验;第三就是敏捷迭代,不断寻找。

那么,如何打造团队的这种组织能力?

首先是员工能力方面,强调精兵强将,员工可以不多,但是一定要精,每个员工的作战能力都很强。所以,其一,在招人的时候一定要以高标准,流程要严谨,就是宁缺毋滥,在谷歌在很多硅谷的企业中,就是讲究精兵强将。其二,人才的保留很关键,因为一个优秀的人才,其对企业的贡献可以等于10个人的甚至是100个人的,跟工业时代不一样。而要保留人才,需要提供宽松的工作环境,要更加关爱员工比如解决饮食问题让其专心工作,而回报也比较高。其三,对于不合适的员工,要快速处理,否则会耽误业务发展造成很高的成本。所以,招人的时候要慢慢招;不适合的要尽快处理。

其次,员工思维方面,关注自我驱动。在创造性工作中,可能出现的情况是:员工上班时间都对着电脑,但脑袋却是空白的。因此创作性工作更加要求员工发自内心愿意投入工作,其一,要在使命、价值观、激情这些方面多下功夫,要让员工觉得公司的梦想和使命就是自己的梦想和使命。其二,一般不是用KPI,而是偏向用OKR目标分解,明确任务,关注结果和反馈。其三,在移动互联时代,人才太关键了,人才投入与否、创意好不好,会实际影响产品和服务。而在传统工业时代,我们更关注股东,因为出钱狠重要,这样才可以完成设备、流程和厂房的建设,而获取的利润和利益也大部分归股东。在移动互联时代的创造性工作中,激励人才很关键,所以出现了股权激励、合伙人、对赌等形式。在人才激励方面,要让员工觉得自己就是老板,而不是打工的,发自内心地工作,就算自己的上司不在场也一样。

最后,员工治理方面,要获得更多创新创业的机会的话,传统的科层式组织很难达到的,因为所有东西都在严格控制下,员工即使有好的想法也没有尝试的空间和资源。而要激发创造性工作人员创新的话,其一,可以用小团队管理的模式。小团队管理一般来讲是闭环的,这有点像特种部队,实现精英化,对小团队进行更多授权;而且,要减少跨部门沟通协作,因为其工作不能标准化,如果跨部门太多会造成过高的管理成本。其二,因为每个团队各有专注,高管应通过透明公开的信息进行沟通,比如在谷歌,每周四创办人、高管都会与员工进行面对面沟通公司的发展情况,保持大家思路一致。其三,这样的团队通常是独立作战的,那么,如何令团队之间愿意彼此合作呢?我的建议是尽量能够市场化,也就是能够相互结算。这样的话,团队之间的协作就不是靠刷脸或卖面子,而是因为也能给彼此都带来好处。事实上最近很多传统企业采用的阿米巴、倒三角等,就是用市场化的利益结算,来增强协作的模式。

在这里我主要讲到的是不同时代,所需要人才发挥的战斗力和贡献是不一样的,以至于整个管理模式也不同。接下来我想跟大家讲的是,组织能力的打造是由谁来负责。

四、组织能力的打造是由谁来负责

团队是否具有战斗力,很重要就是有没找对人、愿不愿意做、容不容许做。那么,打造组织能力,是谁来负责的呢?很多企业常犯的一个误区是:认为这是HR的工作。其实,组织能力的打造,第一负责人应该是CEO,因为他能够平衡和引导各层主管,他关注的东西不是短期的业绩,而是必须向大家传达文化、招聘、人才培养方面的关注度。所以组织能力打造的第一负责人是CEO。首先,CEO必须重视组织能力打造和人才建设,事实上,很多CEO并不关注这两点,他们只重视冲业绩、银行关系、政府关系。第二,CEO必须要求下属尤其是业务主管不要只是冲业绩,还要关注组织建设和人才发展。第三就是要坚持,面对一些不重视组织建设和人才发展、而且行为与企业价值观不合的业务主管,必须要处理,否则企业没办法打造所需要的组织能力。

第二群体就是人力资源部门。主要是将其手里掌握的人力资源工具,包括人才选育用留等方面工具,按杨三角的分解,与员工能力、思维、治理方面紧密配合打造所需要的组织能力。从这个角度讲,人力资源部主要是工具的设计者。

第三个群体也很重要,也就是主管,所扮演的角色是直管。HR说没有精兵强将了,需要花时间招聘,那么主管愿不愿意花时间呢?说要给员工更多辅导,或者与员工进行更多沟通与激励,主管是否愿意做呢?主管的管理成熟度够不够呢?主管是直接带下属的,他有没扮演好这个角色是很重要的。

这三个群体的努力,决定了打造组织能力所需要的三个支柱能否有效落地。而这三群人的影响力是相对的。而打造组织能力,第一把手是CEO,占50%以上的影响力;HR大概占20%到25%的影响力,主要是系统工具的设计者;而主管所占的影响力应达到25%到30%,因为主管愿不愿意花时间和精力运用这些工具打造组织影响力很重要。所以组织能力建设,是三者努力的结果。不要以为这是HR的工作,往往是HR提出工具,但无法做到落地;而业务主管愿不愿意落地,主要看CEO有没关注。所以组织能力建设,CEO是成功的关键,只有得到他的关注才可能成功。

总结一下,在移动互联时代环境变化非常快,竞争非常激烈,颠覆创新机会很多,企业要成功,就要找到对的商业模式、战略方向,同时要比竞争对手更快更好执行战略。而在移动互联时代,因为工作任务性质发生了变化,所需的组织能力与工业时代不同:以前更关注低沉本、高质量和交付时间,现在变成用户导向、更加创新、更加敏捷。而两种不同的组织能力,对三大支柱的要求也是不同。而且组织能力的打造,主要是靠三群人的能力共同达成的。

现场答疑

问:杨老师,我有个问题:“少数人发挥 VS 多数人埋没”,如何解决这个问题是很热议的话题,比如阿米巴。想问杨老师一个延伸问题:层级削减后,小团队根据“责权利”自我发挥、自我管理更多时,公司行政管理的确减少了,但发现这些“小经营体”开始不怎么听话、凡事都跟公司谈利益条件,该怎么管啊?

答:新的组织管理模式,其实是比较偏向业务团队闭环,能够给关键职能以逐个授权,但同时责权利结合。责,就是要比较清楚、独立的核算,实际结果直接影响团队的激励。权,就是更按业务成绩,适当在人、财、物上给予相应授权。利的话,就是直接与产出挂钩。

现在不管是传统企业、阿米巴、倒三角,还是我研究的移动互联时代的新组织管理模式,确实都是偏向后端的。我们倡导业务小团队,但是对于支撑业务团队的共同东西,比如影响用户体验、关键资源、专业支持等,都是靠后台。假如小团队越来越强不听话了,爱讨价还价怎么办。积极的看法是,首先你要掌握平台,平台是关键,如果小团队失去平台的支撑,也很难做得好。这就要求你的平台必须要有价值,否则根本没办法与业务团队谈判。其次,团队不听话,这其实不是重点,关键是他能否更好服务客户。我们希望市场化网络组织或扁平化组织,每个业务团队应该以客户为导向,而不是以领导为导向,你必须要了解这个新的扁平化网络式组织,关键所有人不是眼睛看着老板而是主要看着客户。最后,团队爱讨价还价的话,主要还是靠平台的支撑力度,企业文化价值观也起着很大作用。

问:HR如何设计组织能力诊断?其中该把握的重点有哪些?

答:第一,必须要有理论框架,你不是随便收集信息的。就像去医院体检,医生并不是随便给你抽血量血压的,而是背后有一套理论框架、方法论做支持。所以这里也需要有框架和方法论,不管是用麦肯锡还是杨三角,背后都一定有理论框架的。

第二,就是要有对标,可以是行业的对标,也可以是时间的对标,比如今年与去年进行对比。

问:接班人计划从何开始?

答:我认为是越早越好,因为人才的培养,并不是短时间内就可以实现的。对于对接班人,要给他更多挑战性工作,判断其到底可不可以。我觉得,在责权利结合的闭环小团队中,可以更好地锻炼接班人,因为这是一个面面俱到的锻炼;而不是在某个领域直接选出接班人,这样他没办好驾驭好整个团队。所以接班人的培养越早越好,从初中级通过赛马的方式慢慢将他们挑出来。除了看业绩,还要看他的价值观与企业价值观是否相符。

问:联盟群提问:从某种意义上讲组织能力的建设就是试图摆脱企业对特定人的绝对依赖,但是,组织能力的建设又是靠这些牛人去具体落实和操作的,这其中的内在矛盾是如何破解的?

答:确实,组织能力建设,在某种程度上就是希望避免对一些特定人的过度依赖,尤其是,企业不要对第一把手过于依赖。在很多中国企业,都是强人领导:老板在的时候企业就发展得很好;而一旦老板退休了或发生什么意外,整个企业就不行了。所以,组织能力建设,就是希望团队的战斗力能够沉淀内化,形成延续性,经过一百年也能不断创新,即使换老板也没影响。

我所提倡的市场化网络组织,在某种程度上就是为了避免过度依赖公司那几个高管,是实行分散式管理,每个业务团队都是一个小老板,让他们自己来开展工作。当然,必须要承认的是,在移动互联时代,有些牛人确实很有价值,他们的贡献与传统工业时代不一样。在传统工业时代,一个优秀的员工相比一个普通员工,所做的贡献可能就相差3到5倍;而在移动互联时代,一位优秀的人才,所做的贡献可能就比普通人才的多10倍甚至100倍。所以对于这些关键人才,公司一定要想办法留住他们。

问:组织能力分工与角色的图与组织能力的三角形之间有怎么样的关联?

答:这个关联很简单,组织能力就是我们打造团队的某些能力,比如创新、服务全球化、低成本等。而打造组织能力,必须匹配三样东西,也就是员工能不能做、愿不愿意做、容不容许做。每个企业要求的组织能力不一样,对这三个支柱的要求也不太一样。

杨三角理论,主要是帮助我们分析诊断的一个框架,使我们能够了解企业这三条腿哪条腿比较弱,诊断开药有针对性。所以说这是一个分析诊断跟开药的框架。我所说的组织能力建设的三群人,他们的作用不是开药诊断,而是要促进组织能力建设落地。我到很多企业诊断开药时,大家都讨论得很兴奋,可是回去后又落地不了,因为领导者又去忙别的了,没有推动坚持;HR设计的工具不合适;直接主管不愿意做。所以,这三群人是组织能力建设落地的保障。

问:企业是要每个阶段都要经历还是直接可以进去入移动互联时代,有些企业连1.0阶段都没经历或者正在进行中,可以直接跨越吗?

答:其实,基本的体系制度建设不管是1.0还是2.0,都是需要的。但假如你企业的工作内容性质比较强调创造性的话,可以朝着2.0版本打造三个支柱建设组织能力。打个比喻,我们中国的通讯设备也是跳跃的,直接跳到手机,而很多欧美国家是从有线电话、家用电话再到手机的。所以说,还是看你公司的工作性质属于哪一种,就选择哪一类的组织能力,朝着哪一个方向建设。要补充的一点是,在一些企业里,是可以允许“一国两制”的,有些部门需要组织能力1.0版本,适合科层式,做标准化;而有些事业部则更偏向2.0,属于创造性工作,比如研发部门。

问:企业联盟群提问:组织能力最终体现个人能力上,实践中业务部门都希望看到绩效改变,有没有办法量化,软硬件开发工程师怎么量化?不能量化的怎么处理?建立模型是不是一种行之有效的方法?

答:在一般企业中,对于工程师的专业能力,是有分级别的,按其专业水平来评审,可以按某些标准来评定他具备的专业能力怎样。这涉及很多级别体系,也就是我们所说的走专业通道。在移动互联时代创造性工作中,组织更加敏捷和扁平化,应该更多在专业通道里发展。

问:传统企业应该怎么变革组织结构,适应移动互联时代的组织能力建设需要?

答:组织架构最核心的问题就是怎么分和合的问题。也就是分工后又如何沟通协调的问题。在科层式组织中,因为是标准化流程,往往分工很细,合起来也不难。而在创造性工作中,工作不能标准化,而且由专业部门分工,协调起来很难。所以在架构上,我建议不要走科层式的组织,要走网络式组织。尽量将相关的人变成闭环的业务团队。我偏向层级较少、直接对不同的面对科的团队进行更大授权,并给予平台支持。这些平台有包括业务、技术、职能的等。跟以前的总部不一样,这里的平台主要扮演支持服务的角色,而不是管控。

本文小结

杨教授的分享,可谓干货多多,精彩多多!衷心感谢杨教授!希望聆听更多管理大咖分享成功经验?可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入“杨桃—博商微信群”哦!仅限博商学员!

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