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【微课实录6】我们以前月度会都白开了!这些会议神器,绝对值得一看!

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

月度会,是聚焦企业战略的基本功,然而,你是否困惑:月报汇报,只报喜,不报忧?绩效考核,出现人情分?没有完成的结果,要么找理由,要么只检讨不改进?月计划不量化、无重点、无奖罚,无审核,最后无法评价?这都是月度会效率不高惹的祸!4月21号晚,博商微课堂如期举行,国内“实战派”管理咨询专家孟志强教授通过案例剖析+工具方法,手把手教大家开好月度会!全是接地气的干货,深受在线听课的6000多名博商学员欢迎!

嘉宾简介

孟志强

国内著名的“实战派”管理咨询专家

清华、北大、浙大等高校特聘讲师、客座教授。10几年来,以提供简单、实用的管理工具帮助成长型企业实现管理突破而著称,被誉为“民企突破的启蒙导师”,客户满意率一直保持100%,深受学员好评。曾任上市公司、大型民营企业和外资企业总经理、董事长等高管职务,从事过多种行业。著有管理畅销书《结果第一》、《职业选手》等。

以下为嘉宾分享内容:

大家晚上好,我是孟志强,很高兴今晚能在博商微课堂与大家见面。我今晚分享的主题是“如何开好月度会”。对于这个话题,相信大家都不陌生,大家每一个月都会开一次月度会。但是在我们以往十几年的咨询管理与培训中,却发现大多数公司的月度会都开不好。这里面的原因很多,由于时间关系,今晚更侧重从案例和方法上跟大家分享。

大家都知道,简单讲企业管理就是两大问题:一是企业的经营;二是企业的执行,也就是运营。

对于企业经营,包括产品创新、技术创新、服务创新、模式创新、整合资源、资本运作等。总而言之,经营就是面向市场为企业创造广阔的利润空间,通过过硬的产品和服务,跟客户进行等价的价值交换,为公司换取更高的销售额利润,争取更大的利润空间。在这方面总经理和董事长都是身先士卒,这么多年也是把精力放在这上面,因为它是企业的生死线。但是企业发展到一定程度,相信大家感受很深,就是执行出现了问题。

很多企业在做战略之后,都要做年度计划。年度计划可以分解到季、月、周,多数公司有日报,有周报,也有季报。而在我们咨询当中,看到大多数的公司都是要做月度会的。月度会不外乎两个内容,每个部门的经理或者是子公司的经理,要汇报上个月的月报,同时要汇报下个月的月计划。经过会议讨论批准之后,开始执行,月报的目的就是要把上个月完成的结果,客观地给大家展示,特别是没有完成的结果,要分析原因采取措施,还要做出新的承诺。而月计划,就是通过并且确定下个月打算要做的事情。

这看似简单,但是大家会发现月度会并不像想象的那么好。问题出在哪呢?

下面我先通过案例跟大家做交流。这个是我们在做企业管理咨询过程中的一个经典案例,也是刚刚结束的为吉林德康生物技术有限公司做的一个管理咨询项目,这个项目大概进行了30多不到40个工作日,这个案例跟大家很接近,在此拿出来分享。

德康的情况和问题

这家企业到今年已经发展8年,是生产香菇的,生产规模比较大。8年当中,这家公司把精力放在了市场、经营上,他们的总经理程总就是技术出身,在日本学了技术,回国创业。公司有成功的季节差商业模式,冬季日韩市场,夏季国内市场,确保全年无淡季,国内生产,国外销售。8年的发展,公司业绩从几百万到1个多亿的销售额,完全靠程总及3个股东超强的能力完成销售业绩,公司的管理跟不上,效率低、成本高、借口多、人治化很严重,而不是靠机制进行有效的过程管控,所以老板累。亟待解决的问题是打造企业中层执行力,用机制和文化让中层聚焦总经理战略和年度计划,并执行起来,用业绩评价,用结果说话,确立公司“自运营”体系,解放老板。

今天没有更多时间讲运营的模块,就说一下他们在管理中遇到的一些问题:

1 没有计划,也没有人问责,也就是干部们提出些工作的清单,然后开一次会议,总经理再下达一个命令,最后搞一个会议纪要,变成了一次研讨会,而不是质询会,这是很多企业存在这个严重的问题。2都是总经理下达命令,有承诺没结果。3

“本位主义”严重,推诿扯皮时有发生,而扯皮理无外乎是说客户有问题、市场有问题、别的部门不配合、公司的政策有问题等等,大家都有一种自我保护的意识:我部门没问题,我本人没问题,有问题的都是其他人。4想到哪,干到哪里,很随意,没有机制化运用。

德康的解决方案

要将企业做到规范化管理,我的着眼点是月度质询会。为什么这个会叫月度质询会,而不叫月度例会?因为月度质询会是一个专有的名词,是在企业运营管控中非常重要的一个机制。那么月度质询会,顾名思义既不是研讨会,也不是文化分享会,更不是老板的演说会,也不是专题改进会。

1 为什么月度会效率不高?

月度质询会要开好,首先要把企业的问题搞清楚。月度质询会效率不高的原因有很多,这里仅是列举了几个:

第一类,报喜不报忧,只是把做完的工作从头到尾念一遍:我上个月做的十件事情完成了九件,有一件没完成,是什么原因,然后打个擦边球,或者做个检讨,大家绕个弯儿就过去了。

第二类,绩效考核,出现人情分。很多公司每个月都要评价要考核,但是考核不是自己打分,是别人打分,要么是领导给员工打分,要么部门之间打分,要么是下级给上级打分,最后没辙了搞民主评议会或者老板拍板,这很容易出现人情分。这种打分方式大家以后要慢慢淘汰,我们要用什么方式呢?自己打分,到会上经过大家评议。所以月报是要有最后结果是要有评价的,目的不是打分,是要改进提高。

第三类,没有完成的结果,要么找理由,要么只检讨,不改进。这种情况在月度质询会上是比较多的,大家也有检讨,态度也非常好,当然也有不想改进的,也有找各方面理由。

第四类,月计划不量化、无重点、无奖罚,无审核,最后无法评价。还有一部分公司开月度会没坚持,或者是不定期,或者曾经开过后来由于走形式,大家烦你也烦,最后就不了了之。

2如何开好月度会?

都知道应该开月度会,但是不知道怎么做好,怎么解决?

1 首先是月计划方面

 

 

第一,做好月计划模板,包括职责、KPI、公式、标准效率这些内容。

可以看“德康生产部经理的月计划”:左边的4列,第一个是职责,包括计划任务生产、产品交付、质量管理、生产统计、5s管理、制度建设等。职责很重要,但是它从哪来的呢?是来自于岗位职责说明书。所以,做好月计划的前提,是要把部门经理子公司总经理的岗位职责说明书搞定,否则KPI出不来。第二个是KPI,是关键绩效指标,每一个职责都有对应的KPI,比如产品完成率、产品交付及时准确率、质量合格率等。第三个是KPI公式,是“什么比什么”,比如产量完成率就是实际完成数比计划完成数。第四个就是标准绩效,为什么有的是100%,有的是90%?这要看公司对这个KPI的要求,有的是要100%,比如产量完成、准时交付;有的不需要100%,比如精益制造的质量、营销部门的应收款,这是公司跟执行人商量出来的,是“跳起来能够得着”的标准。做好月计划模板,这四项首先要定好。

第二,做好月计划之结果定义训练:完成……,达到……,见到……

结果定义太重要了,定义了下个月要完成的具体的重要的一些结果,就是这个月能拿到台面上向总经理和各部门经理汇报的那些工作。有不少公司的月度计划做的都不是最重要的,什么扫地啊贴标语啊这些事情也都往上写。不是说日常工作大家不做,但是,从执行的角度来讲,应该执行的是公司的战略,每个月的战略目标的完成,就是全年目标完成的重点,所以每个月的结果定义,一定是这个月当中非常重要的一些结果。而且,结果定义一定要量化,在“德康生产部经理的月计划”上,第一个结果定义是:完成12月生产德康2号12.45万,德康1号5万,见生产统计表。这里是有格式的:完成……,达到……,见到……。建议大家都用这种格式来要求干部填写好结果定义。

在“德康生产部经理的月计划”上,还划分了第一周到第五周。也就是说,在过程分解当中一定要强调节点,有的是数字的,有的是事物的,过程分解的节点的好处有:第一个,执行人自己有约束力,这一周没有完成下一周得抓紧时间去做;第二个,检查人可以按照这些节点进行周检查;第三个,有的企业实行周计划,那周计划来哪来的呢?一定是从月计划分解出来的。所以大家一定要注重过程,最后才能得到更好的结果。这是运营的最基本的理论了。如何做好过程管理?第一个是流程管理,这一个月这件事情是怎么完成的?怎么跟部门配合的?这就需要流程,所以流程化是未来企业管理特别重要的一个问题。第二个第三个就是检查,计划一旦通过了,那必须要去检查去纠正调整,因为计划出来的时候,很多东西是预估不到的,需要动态的管控,最后才能有好结果。

第三,汇报按照话术与流程进行。

以后大家开质询会,把月计划做好之后,得把月计划投到屏幕上,然后说四句话:

第1句话,我下月(周)的计划结果有X个。

第2句话,重点结果是什么。这是有权重的。什么叫权重?就是这么多的结果,拿一百分去分配,重要的分值多,次要的分值少,最高分的那个就是这个月的重点。

第3句话,请总裁与COO、各位同事质询,多不多,少不少,对不对?什么是“多不多”?也就是有没多余的。所谓多余的,包括:不是老板要的,跟公司战略无关的,跟在座的个部门无关的。这些多余的都要现场拿掉。什么是“少不少”?这种情况很常见,因为有人会有意去避免承诺更多结果;还有人没有承诺习惯,都靠平时领导安排工作,要写计划却没全面思维的能力,所以经常有漏洞。什么是“对不对”?就是定的结果对不对,结果的标准对不对。

这三句话太关键了,这叫修炼,修炼聚焦你的计划,聚焦你的结果,聚焦你去承诺。所以我们开质询会有一个特别重要的目的,就是把“总经理董事长安排工作”,慢慢转成“每个执行部门去主动的承诺”。结果就是“我让你做”变成“你想做”。

第4句话,请问总裁,是否通过。经过大家的质询,这个计划非常好,结果清楚,过程明确,奖罚明确,权重分配合理,通过了就正式执行。最后的通过,是由COO和总经理来决定。什么叫COO?就是 Chief Operating Officer,首席运营官,很多企业没有这个职位。首席运营官是受总经理的委托,总经理做完决策批准计划之后由他作为内部第三方,对各个部门各个子公司这个月的计划执行,进行第三方监督检查的角色。有的企业大一点,会成立运营监察部。那么这个月计划的通过,当中的关键是什么?在于写计划的人,他对职责的理解,对结果的理解,对流程的理解,这样他才会做好分解。还有就是,作为公司的董事长总经理,得有火眼金晶,也就是说,要知道他的计划到底是不是合格的,是不是聚焦公司战略的。如果不是,你现场应该提出来,请他改进。总经理董事长不是执行人,但一定是决策人是审核人。比如说成立这部门是干嘛的?这些部门的干部的岗位职责是什么?我希望他们达到什么样的KPI?以及达到的标准是什么?这个作为董事长总经理是要清楚的,否则很难去了解或者判断计划是不是合理。

2接着是月报方面

 

 

月报是那个月计划要完成的实际结果的汇报。大家执行一个月之后,又回到一起开月度会。按照汇报的程序来讲,是先汇报月报再汇报下个月的月计划。但是从执行的角度来讲,要先执行月计划,才能够做月报。

关于月报,包括以下5项:

第1项,实际完成的结果。月初承诺的是什么结果,到月底了根据数据进行统计,完成了就写完成,未完成就写未完成。

第2项,实际得分。这KPI分怎么打出来?是实际结果除上计划结果,再呈乘上权重。比如,实际结果是98%,计划结果是100%,权重10分,最后得分就是9.8分。有些企业会规定:达不到90%此项为零,不过这些规定不是写在这个表格里的,是写在绩效考核标准里。

第3项,未完成的原因。这是月报的重点。必须要找出没有完成的原因,尤其要注意的是,绝对不能找别人的原因,一定要找自己的原因。因为,凡事跟“我”都是有关系的,这是我们很多企业没有把控住的。

第4项,改进措施。这一定是要从根本上解决问题的措施,而不是流于表面的形式。比如卫生不合格,不是要再扫一遍,再扫一遍下次还不合格,因为真正原因是没有6s的标准,没有6S检查,没有6S的奖惩,这个机制没建立。

第5项,新结果定义。包括时间和结果定义这两个方面。新结果定义是下一周或者下个月要完成的。记注,结果定义一定是累计到下个月的,而不能冲抵下个月。所以,每个月都要去完成上个月没完成的。

关于月报的话术,包括6句话:

第1句话,我上月(周)的结果有X项

第2句话,没有完成的有X项

第3句话,没有完成的原因、新措施、新承诺

第4句话,我的KPI得分是XX

第5句话,请总裁与各位质询……

第6句话,请问总裁,是否通过?

关于这一块,必须要按流程去走。完成的结果已经是成绩,放在那大家看得一清二楚,所以大家应该重点关注的是未完成的原因、改进措施、新结果定义,KPI分自己打,然后请各位质询。

在月报这一块,特别要看他未完成的原因是否分析准确。但是很多干部的职业素养、工作能力方法都不足够,而这一块也恰是训练干部提升干部的重要过程。各部门经理应该:第一,从证明的角度来看他的结论、结果统计对不对;第二,从帮助团队的角度,给他出主意,要提醒他,不要做过多评论,而是直接告诉能操作的方法,要不就是浪费时间。

如果结果已经生米煮成熟饭,总经理董事长也不要过多批评员工,因为大家都知道他没有完成,已经找到措施、做出了新承诺就行了,就可以通过报告了。每个月都有改进的机会,这个月没完成的结果可以下个月弥补,相信他能完成今年的任务,将计划执行下去。所以应该以鼓励为主、以给出主意为主、以帮助为主、以动员其他资源协助他为主,这样整个团队精神也上来了。要不抛弃不放弃,而不要开成批斗会。最后提的一点是,如果会上出现系统问题,一时研究不明白,就要宣布:3天后再开专题改进会,再研究这件事。这次不谈。

小结:今天讲的是月度质询会,这个质询会在操作手段上是有要求的,我们也是这样运用到企业当中去的。刚才提到的德康公司就是这样训练出来的,并且效果显著:

答疑环节

问:一个高效的月度经营会议多长时间为好?

答:正常一个部门15分钟,当然是训练2-3个月可以达到的。

问:如提高会议的效率和质量

答:这个问题比较大,大家把我刚才讲到的训练好,就会解决这个问题。月报,月计划,话术是三个关键。

问:如何化解会议争吵和冲突

答:争吵和冲突的原因,一是文化问题,二是机制问题。刚才讲的更多是机制,但这其中还涉及文化的问题。文化问题更多是职业化问题,也就是角色的认定。那么在企业当中,老板与高层、中层干部是什么关系呢?大家要清楚,是合作、互利互赢的关系。争吵通常有两种,一是为了做好事情而吵,这是可以鼓励的;二是为了推脱责任而吵,这是不允许的。从自己身上找原因,是解决问题的唯一方式;同时经过质询的训练,争吵的情况就没了。

问:互联网+时代下线上会议如何开总结会

答:互联网时代给我们即时通讯提供了强大的技术职称。尤其是那些跨地区、跨国界的公司,就可以开网络会议,包括集团电话、办公即时软件、视频系统等,这些软件很多,可以从技术上解决这个问题。

问:当月未完成的结果如何跟下月的目标绑在一起。

答:不能够冲抵下月结果,而是累加,比较上月销售部计划400万,结果完成了380万,那么少的20万要累计到下月计划中,如果下月原来是400万,那么应当是420万,战略目标不到重大变化时,不可动摇。

问:各个部门的目标如何与其绩效挂钩?

答:这要看企业采取什么样的考核方式。对于大多数管理水平或者技术不大好的公司,建议实行KPI考核,也就是关键绩效指标考核。上面的月计划表上,每个结果前面都是有一个权重的。

结果重要的,权重分配的分值就高;次要的,权重分配的分值就低。要注意的是,一个干部的KPI不要设计太多,每个月4到6项就够了,这样才能聚焦关键指标,聚焦公司战略。同时,企业需要给大家一点压力。到了月底,完成多少就是多少,是有统计数据的。那最后KPI打分如何进行呢?是实际结果比计划结果乘上权重。各个分数相加,就是KPI总分。比如说这个分数是95,标准绩效工资是1000块,那最后可以得到的是950块。当然,绩效分可能是超过100的,如果超额完成绩效标准。

问?计划制定好了,但开会老是拿不到结果怎么办?

答:计划制定好了,但开会老是拿不到结果,这就不是质询会的问题了,而是整体的运营出问题了。关于整体运营,听过我的课的同学都知道,要讲5I模式:1I是结果定义要清楚;2I是方法流程要明确;3I是过程检查要严格;4I是及时奖惩要跟上;5I是改进复制。这5I就是让我们去闭环管理体系。如果你想在月底拿到好结果有,月计划定不好不行,流程执行不好不行,监察奖惩改进做不好都不行。这是系统管理的问题,需要很多训练,大家有时间可以到博商听我或其他老师讲课。

问:哪些部门需要开月度会?

答:直接向总经理负责的所有部门和子、分公司经理。这就是公司级月底质询会要求参加的人员。

问:开会不能坚持怎么办?

答:教学相长,我告诉大家是最简单有效的方法都坚持不了,那么再牛的老师也没有办法,就像我们说,晚上别吃了,会胖的,这个方法是对的,但是自己管不住自己的嘴,那有什么方法呢?这不是坚持的问题,是必须的问题,当我们的团队看到结果与业绩越来越好的时候,大家就都接受了。

本文小结

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