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【微课实录12】一篇文章,让你真正走出商业模式的迷思!

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。5月5号晚,博商微课堂有幸邀请中国商业模式创新“4+1”及企业顶层设计方法论创始人——胡万平教授,开讲“如何突破商业模式创新盲点”。当晚共有65个微信群、约6000多名企业家在线收听,企博士都要被大家的学习热情感动哭了~(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)

这是谁?

 

主讲嘉宾:胡万平教授

中国商业模式创新“4+1”及企业顶层设计方法论  创始人;

清华,北大,上海交大,浙大,复旦,同济,华中科大,湖南大学,上海财大,西南财大,中南大学,厦门大学,华侨大学,西安交大,重庆大学,武汉大学,山东大学,郑州大学,江西财大等全国各类高校EMBA,金融,资本运营,私募,国学总裁班特聘授课教授。被众多高校学员评为最受欢迎实战专题教授之一;

财中商业模式研究院     执行院长;

天星财中股权投资基金   创始合伙人;

《资本五大道》   培训项目总策划;

代表著作:《掌控商业模式的力量》。

以下为嘉宾分享内容:

大家晚上好,很高兴通过博商微课堂这个平台与大家做分享。今天跟大家分享的话题是“如何突破商业模式创新的盲点”。由于时间关系,只能讲一小部分。

1点子思维与系统性逻辑的区别

我们该如何理解商业模式?首先要回到商业模式本身对企业的价值来思考。商业模式解决的是什么企业问题呢?是解决企业的可持续发展问题。企业的可持续发展,其实与盈利模式不是对等关系,有些企业虽然是亏钱的,但是有价值,而有些企业虽然赚钱,但未必是可持续发展的。企业要可持续发展,我们要明白点子思维和系统思维的区别。

1、点子思维

所谓点子,其实就是一招鲜走天下。我们过去会觉得,一家企业技术好,就有发展前途,那是不是说只要技术好,就能够做到可持续发展呢?答案是未必。比如施乐公司曾被评21世纪最具备技术创新的公司,世界上很多重大发明技术都是来自施乐,比如说图形处理技术是施乐发明的,但是把图形处理技术发扬光大的是苹果公司;office软件应用是施乐发明的,但是将office软件应用发扬光大的是微软公司;打印技术也是施乐发明的,但是把打印技术发明光大的是惠普公司。所以乔布斯在1996年的时候就说,施乐本来是完全可以成为世界很多领域的巨无霸公司,可是它缺少将技术转换成商业的连接和路径。至今,施乐本身的中国市场都被富士收购了。这足以说明,一家技术仅靠技术是不能获得可持续发展的。

那么仅靠好的品牌,企业能否可以获得可持续发展呢?答案也是未必的。比如80年代,一讲到好产品好品牌,大家就会想到上海,上海拥有众多日用品、消费品、家用产品里的众多品牌,可是为什么今天这些品牌却寥寥无几了呢?因为他们没有可持续的商业模式支撑品牌。所以仅靠好的品牌,企业也是不能可持续发展的。

那么仅靠好的产品,企业能否可以获得可持续发展呢?答案同样是未必的。就像中国有句古话“酒香不怕巷子深”,这句话可以适用于供给满足不了需求的时代,那个时候拥有商品就拥有主控权。可是这句话不适用于现在了,现在中国已经处于严重的产能过剩的时代。中国可以成为世界加工厂,就说明我们不缺乏生产好的产品。而在产能过剩的时代,必然导致的结果是同质化竞争,利润下降,成本上升。商业模式产生的背景就是,当利润越来越薄的时候,大家就必须考虑如何通过其他赚钱方式来让企业赢得差异化竞争。

2、系统性逻辑

既然点子思维无法使企业可持续发展,那我们需要怎样的思维来支撑企业可持续发展呢?商业模式表达的是一种系统性的思维。而这个系统性思维,主要由六个元素构成。这六个元素是商业模式的核心逻辑。简单来说,要判断企业或商业项目是否能够可持续发展,主要看企业的这六个元素。打比方说,这六个元素就像一条珍珠项链的六颗珍珠,要看这六颗珍珠是否都完整,还要串联起来的项链是否具备完整的企业价值。这六个要素都包括哪些内容呢?

其一,是企业定位。也就是说,“我是一个什么样的企业”、“我是谁”的问题。定位决定地位,定位不对,努力白费。那么什么样的定位是正确的呢?首先是符合趋势的,所以我们第一个要思考的是趋势在哪里。

其二,是用户价值。我们无论做什么行业,都是向市场提供某种产品或者服务,重点是,我们通过提供产品或者服务,给用户创造了什么独特的价值。而价值和产品功能,是两个不同的概念。比如说,水的功能是解渴,而水的用户价值不纯粹是解渴的作用,还有独特的体验性问题。所以对于用户价值这颗“珍珠”,我们要思考的是企业通过为市场提供的产品和服务,给用来带来了怎样的价值。

其三,是盈利方式。也就是说,钱是怎么赚的。对于盈利方式,主要盲区是:你的盈利方式是一生一次性还是一生一世性?所谓一生一次性,就是买卖结束,关系结束;而所谓的一生一世性,就是交易结束,关系才刚开始。如何让钱可持续、动态、多点化地转?现在是靠什么赚钱,以后还可以靠其他的什么方式赚钱?再以后还可以怎么赚钱?盈利方式的一生一世性,表达的就是整个商业模式逻辑设计里面的可持续性。

其四,是关键流程。也就是说,这事我是怎么干的?当然,我们干这个事的时候,既涉及到交易结构,同时也涉及到成本。从商业模式角度来讲,我们对流程的思考就是,干这事儿的成本如何做到最低,交易结构如何做到最简单最有效率。

其五,是核心竞争力。也就是说,这事为什么我能干别人不能干?因为只有我能干别人不能干,才有价值,这是符合以稀为贵的道理。

其六,是发展格局。也就是说,这事干个五年十年以后,可以干成什么样子。

对商业模式的思考,必须把这六颗“珍珠”都思考完整,同时,它们还能够因果关联,经得起逻辑推理。这就是系统性思维,与之相反的,也就是思考商业模式时任何一个元素的缺乏、不完整,或者说整体思想不是一生一世性,都可以被统称为商业模式的缺陷,也就是点子思维。中国今天的企业家和经营者不缺点子思维,但普遍缺少系统性、系统性思维的商业模式思维体系。

2改变性创新与改良性创新的区别

对于商业模式,除开系统性,还要思考第二个概念:创新。谈到商业模式,就必谈创新,这是商业模式的一个诉求。那么,该如何进行创新?我们过去以为的创新和现在真正的创新是不是一样?在这里举一个例子,来真正理解创新的概念。

我们都知道诺基亚,诺基亚在前年被微软以低廉的价格收购了。而诺基亚曾经是全世界最大的手机生产制造商,至今为何落得如此下场呢?这里面还有一个插曲,就是当诺基亚的董事长和微软签订并购协议时,还说了一句非常委屈的话:我也不知道我们做错了什么,但是我们就是输了。

我们来思考一下:诺基亚到底有没有做错什么?

在苹果之前,诺基亚毫无争议的是手机行业的龙头老大,诺基亚的手机产品非常好,信号稳定,经打经摔,耗电能力很强等等。诺基亚其实是被苹果干掉的,而苹果本身来说还不算手机行业,简单来说,诺基亚本身的对手根本不应该苹果,而是摩托罗拉、三星、爱立信等这些公司,而这些公司无一不把诺基亚当作他们的头号对手,都想把诺基亚从龙头老大的位置搬下来。那为什么真正把诺基亚干掉的不是这些公司,而是苹果呢?

很多人都说是因为诺基亚没有创新,其实这不完全正确,作为手机领域的龙头老大,不可能没有创新,包括其他各类手机公司,他们其实都在持续不断地创新。那么,问题出在哪里呢?诺基亚认为自己没有错,是因为,他们在进行创新的过程中,首先定义了手机是干什么的,即手机就是移动通讯工具,当诺基亚一旦对手机做出了这个定义后,其所有的产品研发,战略营销管理,渠道等,都会围绕这个定义来思考,包括认为自己的对手是移动通讯工具公司。而在手机是移动通讯工具的前提下,诺基亚没有做错事,成为了世界第一。那么,像摩托罗拉、三星、爱立信等这些公司没有把诺基亚干掉呢?答案是一样的:他们同样思考创新,但是创新也是基于手机就是通讯工具这样一个前提,所以他们的创新,最多就是手机比诺基亚的耗电能力更强、信号更稳定、更经打经摔等。这只是一种改善性的创新,也就是比你更好。而用这种思维去思考,很难动摇诺基亚在手机领域的龙头老大地位。

而诺基亚被苹果干掉,答案也很简单:苹果虽然是手机行业新的入侵者,但它重新定义了手机:手机是移动智能终端,这明显跟那些手机公司是不一样的。在这个定义下,手机不仅仅是通讯工具,还可以用来上网、聊天、照相等等,真正变成移动智能终端。当然,苹果和诺基亚的竞争有多重原因,我只是在这一点上跟大家强调。苹果未必是赢在优秀的研发、优秀的战略管理、优秀的团队、更好的客户市场等等,真正的关键是创新的思维标准和其他公司不一样。苹果讲的是创新是改变,而其他公司讲的创新只是改善。这就是改变和改善的区别。

通过这个案例,我们可以重新定义一下什么才是真正有意义的创新。我的答案是:真正的创新,其实是改变,而不只是改善。今天我们说创新,说转型升级,而我们需要反思的原点问题是:过去种种的思考,是一种改善性思考,还是改变性思考。

3如何培养改变性创新思维

那么,如何培养改变性创新思维呢?今天给大家推荐两种简单的方法。

第一种思维方式叫重新定义,就是破界思维,自然改变。要运用好这个思维,需要方式方法。最简单的窍门是,要知道边界在哪里?而你的定义是什么,你的边界就在哪里。比如说水边界在哪里?0°以下,水就是冰;而100°以上,水就是气。所以说,水的边界就是0°到100°之间,而在0°到100°之间思考的事情就是改善性创新;只有站在0°以下,100°以上思考问题才是改变性创新。破界思维,最重要就是懂得识别边界,而边界来自于定义。回到苹果和诺基亚的这个案例说,诺基亚定义手机移动通讯工具,这个定义出来了,就可以看到其边界是“非移动通讯功能与我没有关系”,可以看到,诺基亚就是站在移动通信的边界之内思考。而苹果最重要的是站在了移动通讯功能之外去思考,从而实现重新定义。

第二种思维方式叫颠覆。物极必反、周期循环是一个最基本的规律。简单来说,就是你们都这个样子干的时候我就正好反着干。但反着干是有一个“点”的,这个“点”就是趋势的一个转折点,叫物极必反。

4如何运用实现改变性创新

举一些简单例子来谈这两种思维方式的运用。比如,商业模式创新一共有六颗“珍珠”,要用改变性思维创新运用到其中一颗“珍珠”——用户价值。破界思维是要从大往小破,破得越大价值越大,去思考如何破行业的边界,思考如何去破市场的边界,如何去破什么产品的边界。

1、破界思维

举个例子,云南白药是中国的传统老字号品牌,发展到今天还能发光发热、业绩斐然实在是凤毛麟角,这都得益于它有一个非常重要的创新观念。云南白药属于药品行业,一个人一生使用云南白药的频率是很低的,因为人不可能每天都跌打损伤。从这个角度来讲,云南白药是个小众化市场。但云南白药有一个很重要的创新点:打破了药品行业的边界,跨界到日用品这个行业去了,利用技术创新与牙膏进行联合,而牙膏的使用频率比云南白药高n倍。这样一来,云南白药就从小众化市场上升到n倍化市场,这就是破行业边界,重新定义产品可以在什么行业里去运用。

那么是什么是破市场边界呢?思考一个问题:运动服是什么时候穿的?很多人会说,是运动的时候穿,这就是它的边界,那么边界之外是什么呢?是不运动的时候也可以穿。事实上,现在很多人不运动的时候也会穿运动服。而卡帕是休闲运动服的始创者,它重新定义了运动服的主张:不运动的时候也可以穿,这样可以显得你健康、时尚、正能量、身材好。这样一来,卡帕就绕开了一个激烈竞争的红海市场。试想一下,如果卡帕定义自己是某某领域的专业运动品牌时,那必定是面临的国际国内竞争对手多如牛毛。而卡帕通过破界思维重新定义了市场,找到了一个相对的蓝海。

接下来是破产品的边界。也就是,重新去思考我的产品是干什么的,我的产品功能是什么?我的产品是怎么使用?产品的功能使用方面一出来,定义就出来了,就可以知道边界在哪里了,我们要更多思考的,是边界以外的地方。

2、颠覆思维

 

 

那什么又是颠覆思维呢?也就是你们都这样干,我要反着干。比如,看上图,这个图所表达的概念,就是中间的四个字:多快好省。简单说,就是我们不管卖任何产品和任何服务,都会强调产品和服务的某个特点,比如说产品价格很便宜,产品质量很好等等。我们来看,相应的颠覆思维都是什么。

首先是产品价格,一般都是由商家定价,那颠覆思维就是价格由客户说了算,这就是竞价;其次是产品功能,一般是商家决定设计研发,那颠覆思维就是由客户来决定,这就是定制;在次是服务,一般是商家为客户提供服务,那颠覆思维就是由客户自己提供服务,这就是自助;最后是产品的个性,颠覆思维就是共性。通过这个表,要跟大家分享的是,在任何一个行业和领域,如果大家都往一个方向主张时,我们就应该找到一个颠覆点,做到与众不同。比如宜家购物中心,在家具行业里首创了自助化概念。客户在宜家购买的产品,都要拿回家去自己组装;宜家的购买方式也是自助化的,给人的体验很不一样,客户自由选择产品,虽然里面的工作人员很多,但不会主动跟客户打招呼,他们的任务主要是维护;而且宜家有很多体验馆,供客户体验等等。我认为,未来十年中国交消费升级,自助化、自助化是趋势。

可以看到,当我们懂得运用改变性思维时,就很容易找到一些独特点和与众不同的地方。今天主要讲的是改变性思维在用户价值这点上的运用。以此类推,企业定位、盈利方式、关键流程、核心竞争力、发展格局都可以用改变性思维去思考,而不是改善性思维。这就是商业模式的创新。商业模式的价值在哪里?就是,一个企业如果商业模式很好,那么就能创造与众不同的价值,做到独特、持续领先。

这是一个互联网+时代,同时也是金融时代,所以从商业模式创新,在更高一点的思考是:你的商业思想也不能有缺陷。我们除了要有正确的改进创新思维外,还要有两个商业思想的制高点,第一个是互联网的思想,第二个是金融思想,当然,由于时间关系,今天不能多讲了,如果大家对商业模式以及对商业模式创新有兴趣,可以与博商咨询了解更多专题的课程。

答疑环节

问:如何梳理企业的商业模式?商业模式几大模块之间如何更好地链接?它们之间有没有逻辑顺序?

答:商业模式强调的是企业的整体价值。所以我们在做任何一个商业思考时,都要遵循几个原则:

第一,为市场提供的价值是否属于刚性需求;

第二个凭什么我能够提供这个价值,也就是对核心壁垒和核心技能的思考。并不是所有好的商业模式都与你的企业有关系,而是,只有符合企业核心竞争力、核心资源和核心能力的商业模式,才是与你企业有关系的。

这个逻辑顺序肯定是有的。在把所有的思考点全部推理出来后,最后要形成一个完整的逻辑,也就是我前面说的:我是个什么公司,我为市场创造什么价值,我是怎么赚钱的,我是怎么干的,凭什么只有我们干别人不能干,这事照这样干下去可以干的什么样子?这就是一个很简单的逻辑,任何一个项目的思考,如果能把这几句话都解读清楚,就可以说其商业模式基本是完整的;如果不能完整解释清楚,这就是所谓的商业模式缺陷。

问:市场用户群固定,服务方式差不多,行业全部都差不多一样经营方式,而且不是重复销售,请问如何颠覆这种销售模式?我们也经历过BOT模式最重都行不通!请老师指点一下

答:这涉及到盈利方式的创新,还是要用改变性思维来思考。比如,我们今天觉得在任何一个领域同质化都很严重,赚钱方式也是一模一样,都是10-8=2,10代表收入,8代表成本,2代表利润。也即是,盈利方式就是收入减成本等于利润,这是大部分人所定义的赚钱方式。

在这样定义的盈利方式下,不管在什么行业、什么产品,大家的竞争都是一样的。有没有人用不同的盈利方式呢?比如10-10=0。这显然不是收入减成本等于利润,不是通过产品赚钱,而是通过产品背后获取的资源赚钱。所以盈利方式,也是要用改变性创新而不是改善性创新,如果用改变性创新,思考的是怎么与别人赚钱不一样;而如果是改善性创新,思考的是怎么比别人赚取更高的利润,两种思维方式带来的结果是截然不同的。我们可以用10-10=0的赚钱方式,甚至更厉害点,用亏钱的赚钱方式,这种方式叫10-12=-2,比如京东一直是亏损的,但它实际上是赚钱的,它就是用10-12=-2的赚钱方式。

问:请问在跨境电商这个行业,您有什么好的改变性建议?纯粹进口产品,做卖场?沃尔玛都倒闭了,国内卖场有什么理由能做得过沃尔玛?

答:首先要表达一个前提就是,现在我们是处于互联网的时代,同时也是资本金融时代,在这个时代下我们的商业思考必须要补充两种思想:互联网思维和资本思维。缺乏这两种思维的思考是没有制高点的。跨境电商也好,沃尔玛倒闭也好,这些现象背后的道理是很简单的。我们只需要解读互联网在商业上最重要的一个属性:颠覆成本。

任何一个商业形态,如果借助互联网平台,就可以比同行更容易改变,甚至是降低、砍除成本。沃尔玛倒闭,还有各种商场的倒闭,都是必然趋势,因为这些商场的成本远远超过了电子商务的成本。从这个层面讲,未来线下还具备价值的商业形态,不可能是简单的买卖,一定是需要体验性的东西。互联网是通过什么手段看出成本的?比如O2O砍掉的是服务的成本;又比如C2B是改变生产制造,比如小米手机,通过用户的参与改变了生产制造。中国生产制造行业,必不可少的一种转型是要改变成C2B的模式,只是行业不同时间周期不同。像沃尔玛的倒闭,是因为说互联网攻击了流通、营销这些领域。互联网对传统价值的倒逼是一层一层的,首先是攻击流通和渠道,现在又开始攻击生产、制造等,整个产业链都在重构。

本文小结

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