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【微课实录14】绩效管理悲催沦为走形式,都怪你掉进了这6个大坑!

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

你是否困惑:企业绩效做了三、四年了,就是感觉对企业没有太大的用处,总感觉绩效与日常企业工作两张皮?其实,是你掉进了绩效管理的6个大坑!5月12号晚,博商微课堂有幸邀请资深企业管理咨询顾问陈阳老师,为大家解读“为什么做绩效没有用”,深扒绩效的6大坑,总结绩效的4大价值。还在绩效管理中“晕头涨脑”的你,赶紧过来学习以打怪升级吧~(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)

讲师简介:

以下为陈阳老师分享内容精要:

很高兴今晚与大家沟通与探讨,我本人在12年咨询管理的职业生涯中给企业做绩效的一些认知和理解。我们每年都大概要给一两百家企业做深入沟通和探讨,我们会认真分析这些企业的管理现状和问题。在这过程中,不少企业家反映:企业绩效做了三、四年了,就是感觉对企业没有太大的用处,总感觉绩效与日常企业工作两张皮,问题在哪里?

Part 1

绩效管理的6大误区

我们在对企业进行分析和辅导的过程中,会发现企业自身对绩效管理的认知和理解上存在6大误区。

误区1:做绩效的目的与出发点错误——绩效是为了提升员工工作积极性?

我们为什么要做绩效?这是最根本的目的和原则问题,如果这个目的和原则都不清楚,那往后做绩效的方式和方法全都是错的。

但很多同学在回答这个问题时,都说是为了提升员工的积极性和责任心。但是我们再深入思考一下:为什么要提升员工的工作积极性和责任心?我们从商业价值来讲,提升员工工作积极性和责任心是手段而不是目的,这种手段是为了达成企业的业绩,赚取利润。所以,如果你对做绩效的目的认知错了,错把手段当目的,那就会在实际绩效管理中将绩效当做控制员工的工具,最直观的一个反映是,很多企业的绩效激励都是负向激励,如扣钱。

那么什么才是绩效管理的目的呢?我认为,绩效管理就是为企业的战略和经营目标而服务的。这是绩效管理最根本的工具价值和存在意义。

误区2:对管理的认知错误——管理就是管人?

也有很多同学会认为:管理就是管人。这句话到底有没错呢?

企业管理的对象到底是什么?管理大师德鲁克认为:管理是先有目标,才有每个人的工作。从这个角度说,管理是先管事再管人的。管人所谓的责任心和积极性,从短期来看是有效的;但从长远来看,任何人都不可能永远靠所谓的责任心、积极性和使命感去工作。而大家在长期的工作中会不由自主地对员工产生这样的认知:这个人行,这个人不行。这种认知是从哪里来的呢?一定不只是主观判断,而是因为将同样的工作交给不同的人去做,经常会出现不同的结果,所以产生不同的判断。所以,管理肯定是先管事的。

我们经常说企业经营管理,但是大家要注意,管理这个工具是并不直接给企业创造经济效益的,甚至它是成本。那么管理的价值是什么?是为经营服务的。所有管理工具、手段和方法的使用,都是为企业价值链的实现而服务的。所谓企业价值链,包括从订单的获取,到产品的设计,到物料的采购,到产品的生产制造,到销售回款,到客户服务,再到重复下单重复签单。这个业务价值链是经营环节,而运营管理的最终任务,就是使这个业务价值链做得更快、更顺、更有效。我们要清楚,管人一定是要通过具体的事务、工作或者目标,才能去关注人的行为和心态。

误区3:做绩效的方法错误——最重要的岗位绩效考核表缺失

在课堂上有个同学问到:我企业做绩效已经三年了,而且是全员绩效,但是至今绩效都没有发挥其应有的价值,感觉绩效与经营是两张皮,为什么?

我就反问三个问题:一,你是不是老板?二,你是不是企业总经理?三、你有没绩效考核表?在场的100%同学都说没有。

通过这三个问题,大家是否能感觉到,我们的绩效管理没发挥价值的原因?在绩效管理中,最重要的责任人是总经理。考核总经理,并不是为了考核这个人,而是看公司经过一年辛辛苦苦的工作后,经营结果的好坏是什么?大家可以试想一下,到2016年年底,你要凭什么说公司今年比去年做好了或做坏了?最直接的依据,其实就是总经理的这张绩效考核表。但很多企业都是总经理以下的岗位都有绩效考核表,唯独没有整个公司经营结果的考核表。这样企业下面各个岗位的绩效考核方向是不一样的。

误区4:做绩效的负责部门错误——做绩效是人力资源部门的事吗?

企业绩效考核管理的负责部门是什么?很多人都说是人力资源部。这是错误的。

大家想想,人力资源部是管人的还是管事的专业部门?是管人的。

而绩效管理的对象是什么?是为业务价值链的实现而服务,管的是事。

而让一个专业管人的人力资源部,来负责管理专业的事,这显然是不对的。

对于中大型或管理规范的上市公司,他们的组织架构里会包含一个运营管理部或企业管理部或运营中心或战略规划部等对整体业务链进行管控的部门。而很多企业都欠缺对整个业务链的管理。

误区5:做绩效欠缺后续对人的奖惩激励及对人的培养成长机制

绩效管理是我们从西方引进的上百种管理工具中最特殊的一个。其特殊之处体现在其处于事与人之间,往上涉及战略目标、年度经营工作等事,往下又要将企业目标分解到各岗位各人身上。而谈到人时,一定会谈到如何让人去做事。这涉及奖惩激励和培养成长机制。

如果要将中小企业的管理简化,大概可以分为三个部分。

第一,通过绩效管理,让员工明确知道,公司请他来是要做什么的,岗位的具体工作要求是什么。也就是说,不管你是花3000块月薪请一个前台,还是花30万年薪请一个营销总监,都得问他:你帮公司做好哪些事情,才值得这个薪资待遇。这是工作标准的问题。比如,很多企业愿意花高薪从外部请职业经理人高管、总经理过来,负责企业经营管理。曾经佛山有一家企业从外面引进了一个总经理,但到第二天这个总经理上班了,老板还不知道将企业交给对方之后发展情况会怎样,他心里完全没底。大家对于工作好坏的标准的约定,都是口头和主观判断,俗称“拍脑袋”,没有明确的书面要求设计。

第二,员工知道公司的要求之后,愿不愿意去做,也就是态度问题。你一定要跟员工说清楚,这些工作做好公司怎么办,没做好公司又怎么处理。大家一定要有言在先,这也是西方管理中经常谈到的“契约精神”。

第三,员工知道自己要做什么,也愿意去做了,但是能力不够怎么办?这就涉及到整个企业的人才培养体系问题。

误区6:做绩效做不完整——有开始没闭环

特别要强调的是,我们任何管理工具的导入和管理的行为,都是为了达成公司的战略经营目标。所以,绩效管理和其他管理工具最大的价值,就是帮助解决问题,提升业绩。很多企业做绩效管理,只有开头没有结尾。比如上个月公司要求的目标是做1000万,利润率10%。结果只做到了800万,利润率8%,却有没认真去分析未完成的原因。是客户出了问题还是交付出了问题?是原材料价格上涨还是工人加班工资增多?等等。这些都必须要分析与探讨。

Part 2

绩效对企业的四大价值

总地来说,绩效管理对企业的价值主要体现在四方面。

第一,有效评估各岗位工作好坏的标准。绩效管理体系,能够建立有效评估各岗位工作好坏的标准。

第二,合理分配价值(分钱)的依据,也就是俗称的“如何分钱”。

第三,建立企业与个人解决问题的能力提升机制。通过企业管理或运营的PDCA循环,也就是提出年度目标,再将年度目标分解到月度目标,接着对目标实际完成结果与目标计划的差距进行检讨改善,再制定下一步解决问题的多种方案和计划,通过这种方式闭环式运营,提升企业和个人解决问题的能力和技术。

第四,企业家通过绩效运营建立平台,做大企业的基本方式。在互联时代,像小米这些公司提出了没有绩效考核,但小米真的么有绩效考核吗?其实,阿米巴、利润中心等方式,何尝不也是另一种方式的绩效管理?通过这种比较高级的绩效管理方式,建立企业运营平台,来促进企业发展。个人理解,从海尔、小米、创维、TCL、中兴等企业内部管理措施来看,未来中国企业组织形态应该是:公司平台化,员工老板化,客户个性化。

答疑环节

问:企业哪些部门必须做绩效?哪些部门不用做绩效?

大家要知道,绩效管理就是一种管理。管理者和操作员的区别是:后者自己完成目标,而前者是带领他人完成目标。作为一名管理者,就一定要给下属制定目标、分解目标、辅助下属完成目标,这也就是绩效管理的过程。要管理的对象就是每天的工作内容。所以从原则上讲,几乎所有部门都是需要做绩效的。不过,绩效管理是从西方引进的中高级管理工具,其实施需要公司具备一定的管理基础、文化氛围、团队认知等做支撑。所以我建议刚导入绩效管理时,不要一下子做全员绩效,而是从上到下,从一些比较关键的核心部门着手做。总经理一定要有绩效管理,然后是营销体系、生产制造体系、部门经理、企业主管等这些岗位;至于人力资源部、财务部等这些后勤职能部门,用计划管理来做绩效更有效。要注意的是,千万别简单将KPI等同于绩效管理。KPI只是绩效管理中的一种而已,而最有效最基础的管理方式是目标和计划管理。所以建议在管理上建立分层分类的管理体系,“分层”就是分公司的决策层、执行层、操作层采用不同的管理方式;“分类”就是按营销系统、生产系统、研发系统、后勤职能系统等来采用不同的管理方式。总结来说,就是凡是需要管理的地方,就必须用到绩效管理,只不过采用的方式不同而已。

问:企业小是不是就不做绩效?

答:从这个问题可以看到大家可能还是没理解:绩效管理的价值在哪里或是绩效本身的意义是什么。目标管理和计划管理也是绩效的一种形式。企业再小也要目标管理。比如说,2016年要做1000万,利润率是多少,回款多少,多少新产品研发,开发多少新客户,老客户订单增长率是多少,这些也是绩效管理。所以说,企业再小也要做绩效管理,但方式一定要简单有效。

问:企业发展有不同阶段,请问每个阶段的绩效有什么不同?

答:企业发展有不同阶段,绩效确实不同。在企业初创阶段,企业每天都在为生存而奔波,有单就接有活就干,这个时候更偏向于经营,而不是管理。等过了生存时期,在做产品、销售等方面基本没问题了,但你会发现自己陷入了产销不均衡的状况,就是产品交付和订单时间会发生各种偏离,有订单时愁产能,没订单时愁订单,这时企业需要管理规划。而当企业上升到200、300、500人时,仅靠你自己一个已经管不来了,这时就需要导入最基本的目标管理和计划管理工具。当企业规模发展到500人以上,销售规模一亿以上,这时对数据的精确性要求很高,财务预算、流程管理就变得很重要。再往后,企业规模越来越大,从单体企业走向集团管控,单体企业和集团管控的管理方式手段是不一样的。在不同阶段,采用的绩效工具也是不一样的。绩效其实有三大方式:第一种,最直接最基础最有效的方式叫做目标管理和计划管理;第二种,是将目标管理、计划管理进行提炼后,总结成KPI、BSC等方式;第三种是最高等级的绩效管理方式,像独立核算自负盈亏、内部创业、阿米巴经营、合伙制、事业部制等。未来中国企业组织形态应该是公司平台化,员工老板化,客户个性化,所以像内部创业、阿米巴、合伙人等绩效管理方式会成为管理中的主流。

本文小结

陈阳老师满满的干货分享,为我们拨去了绩效管理的迷雾,让我们跳出了绩效管理的雷区,使我们在绩效管理的道路上越走越顺,实在接地气、实用!再次感谢陈阳老师的分享!(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)

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