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【微课实录18】世界500强企业最狠的快速扩张大招,此文绝对价值百万!

日期:2016-06-07 作者:博商 来源:博商管理研究院

企博士说

在中国,很多老板天天打着灯笼找“能人”,却很少有企业愿意投资流程,一天当中很少有时间去考虑流程。没有一套真正成熟的执行体系,其结果是:要么企业领导人累个半死,要么企业短命。在此,章义伍老师在第19期博商微课堂上,与大家分享了如何不靠能人靠系统,如何快速复制人才。全都是干货,赶紧领走吧!(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)

分享讲师:章义伍

以下为章义伍老师分享内容精要。

很高兴今晚在博商微课堂与大家见面,我今晚分享的主题是组织基因升级。分享这个主题,主要与我在麦当劳的经历有关。1991年我作为第一批经理人应聘加入北京麦当劳公司,经历了企业从无到有、从小到大的过程,也积累了不少经验。1中外企业的差距

 

 

我们首先从一个现象来看中外企业的差距,举两个大家比较瞩目的国家做例子。一个是发达国家的代表——美国,美国是个大国家,同时世界上有很多大企业就是来自美国,世界五百强企业当中有50%的数量都是美国企业,包括亚马逊、沃尔玛、宝洁、联合利华、脸谱、波音、可乐可乐、百事可乐等,这些美国巨无霸企业在全球实现复制。中国相对而言,是大国家小企业。中国99.8%的企业都是小型企业或微型企业。国际上认为,小型企业的标准,就是销售额5个亿以下。当然,未必所有企业都要做到世界500强,美国和德国也有很多小企业,重要的是要将企业做得健康、附加值高、员工工作质量高、老板轻松享受点。

我们总结一下,美国有两个值得中国人学习,其一,它的创造力全球最强;其二,它的复制力全球最强。这两个最强,决定了它在全球企业中的影响力和地位。

为什么美国会诞生像脸谱这样的公司?为什么德国会诞生像宝马这样的公司?前者强调的是创造力,后者强调的是专业主义、工匠精神、精工细作。他们都凭借自己的优势取胜,在全球树立了典范和标杆地位,值得我们参考。

所谓创造力,是一个创新的过程,是从0到1的过程,是从无到有的过程,常常涉及到战略的创新、商业模式的转变,所以给企业带来的影响是巨大的,就像苹果可以颠覆摩托罗拉和诺基亚,将我们带到智能手机时代,这就是一种典型的创新思维

但一个企业完成创新后,就必须实现复制。所以我们说先创造,后复制。复制解决的是从1到1000,从1到10000,从一个地区到多个地区,从一个国家到n个国家。这种复制力强大到可以超越民族超越文化超越地区消费习惯。

举个例子,迪士尼6月16号在上海就要开业了,这是一种典型的美国式扩张过程。上海迪士尼在中国是第二个、在亚洲是第三个、在全球是第六个迪士尼公司。我们思考一下,中国的儿童乐园,是否拥有像迪士尼这样的文化和创造力呢?能不能像迪士尼一样实现快速扩张和全球复制呢?这其中很重要的要素是:你的企业是否具备复制的基因。我记得中国有一家儿童乐园,出现过安全事故,小孩在玩空中翻转车的过程中摔死了,原因是螺丝钉出问题,没有及时检测出来。对于这个问题,迪士尼的做法很简单,就是按流程走,每天固定时间进行检修,每三个月不管螺丝钉好坏都要重新换,因为有这样的安全体系做保障,所以出事概率很低。

跟迪士尼非常相似的复制过程,在美国企业当中不断重演。麦当劳在全球每隔三个小时开一家连锁店,靠的就是复制。而其复制背后的核心,就是流程本身。麦当劳在全球选址的流程是固定的,很少有失误,成功率非常高;麦当劳开店还有倒计时流程表,规定倒数90天做什么,倒数80天做什么,倒数5天做什么……这样一来,按流程去做,即使是傻瓜也能开好店。所以在流程化的企业中,我们对人的智商要求是偏低的,也就是我们所说的“用最顶级的流程去复制所有员工”,不是少数人优秀,而是整体的卓越。2两种不同的商业模式

 

 

我们可以把企业商业模式分为两种,一种是能人模式,靠优秀的人打天下;一种是系统模式,靠优质的流程实现扩张。中国大多企业属于第一种,所以中国企业做得好的,往往领导人很有名气和影响力。

能人模式容易导致各种问题,其一,能人很能干,所以下属对其过多依赖,企业易出现“成也能人、败也能人”的情况;其二,能人很能干,所以会越来越忙;其三,如果能人是左臂右膀,而不是创始人,有一天离开了会对企业造成毁灭性打击,他会带走企业的客户和骨干员工,而且企业难以找回与其一样优秀的能人来替补。

系统模式最大的优点,就是将少数优秀的人的经验提炼出来,形成模式。大家按模式去做,就会八九不离十,它带来的是整体的优秀。一句话总结就是:用最好的流程去武装所有员工,实现整体的卓越。

有两句话要送给大家:第一,企业不靠能人靠团队;第二,不靠经验靠系统。

我们应该将能人身上大量的工作进行分散,分配给各个不同的人去完成。培养每个领域当中的专业程度比较深的人协同作战,这是现代企业的分工和协作。当每个人把自己在某个领域做到最好时,还可以扮演教练的角色,将知识技能和经验分享给这个岗位的其他人才。也就是说,一个师傅后面带着三四个人,这就是我们所讲的人才梯队建设。

不靠经验靠系统怎么理解?摸石头过河,只有少数优秀、有经验的人才能成功。我们要想方设法,将少数人过河的经验提炼出来,做成标志,告诉后来者如何过河,才不至于被河水淹没。也就是,在经验之上提炼优质的系统。所以说,优秀的系统来自优秀的人,是他们经验的提炼和加工。

我们来看医药行业两个比较有代表性的企业,一个是中国的同仁堂,一个是美国的辉瑞制药。同仁堂诞生于1669年,辉瑞制药诞生于1849年,但是2010年同仁堂的销售额仅为6亿美元;而辉瑞制药的是670亿美元,辉瑞制药的业务遍布150多个国家和地区,大概有15个产品销售额超过10亿美元。而且,辉瑞制药的创造力非常强,不断推出新产品;而同仁堂近年几乎没有推出新产品。主要原因是:辉瑞制药致力于设定品质、安全和价值标准。

我们再看餐饮领域的一个例子,有“中国第一餐饮”之称的全聚德和有“全球最大餐饮”之称的麦当劳。根据2011年的报告,全聚德的销售额为17.86美元,麦当劳的销售额为270亿美元,这也形成很大的反差。中国人本来是不怎么吃汉堡的,但是麦当劳在中国照样成功了。同样的例子很多,比如星巴克在中国的扩张,而咖啡本来不是中国人常消费的产品。

所以说,复制时跨民族、跨信仰、跨文化、跨饮食习惯消费习惯的,放之四海而皆准。我们最大的担忧是,能否实现跨城市、跨省甚至跨国经营,如果能实现,就说明企业的系统是能接受各方考验的。

3企业成长阶段

 

 

以上这张图片展示了企业的发展阶段,以及在不同时期企业工作的重点。

可以把企业成长周期分为四个阶段,第一阶段,是人治。也就是在企业初创时期,要靠优秀的人打天下。“人治”这个词并非不好,主要看企业处于什么发展阶段。

第一阶段,企业没有太多规章制度和流程,成功因素主要是眼光、魄力和用人,浓缩为两句话就是“做对事、找对人”。所谓做对事,就是做事要有前瞻性,能够面向未来做出战略选择;所谓找对人,就是“一个好汉三个帮”,在生产、研发、品牌推广、人力资源、财务等领域都分布着优秀的人,这些人的经验是以后提炼流程的基础。

第二阶段,是法治。当企业人员越来越多、产品线越来越长、销售地域越来越广时,就不能靠优秀的人做事了,因为能人不可能天天盯着下属做事,于是要进行法治。法治的重心,其实是使企业规范做流程,比如做营销体系、人力资源体系等。流程体系建立和完善后,领导者就可以从繁忙的工作中解脱出来,因为大家都按流程做事,标准就比较统一,考核比较容易。所以,没有流程的企业,考核起来是千难万难,因为只能考核结果,不能考核过程。像日本、美国的企业,在流程管理方面树立起了典范,成为标杆。现在,中国虽说是世界第二经济体,但是能拿得出手的好企业并不多,还没有像日本、德国、美国企业那样在世界领域领先。华为是中国少有的值得骄傲、同时也是国际化程度很高的企业。华为是请了IBM咨询机构,在其最重要的领域建立起了体系。尤其是在研发体系上,IBM对华为的贡献极大。

第三阶段,是心治,也就是企业文化建设,属于软件,流程则是硬件。企业文化主要聚焦在以下方面:你是关注老板的需求还是关注客户的需求?这是优秀企业和普通企业的分水岭,好的企业首先满足客户的需要,员工要盯着客户,而领导者会在员工背后提供各种资源支持。

第四阶段,是无为而治。领导者只有在企业建立起法治和心治模式后,才能轻松下来。法治可以规范人的行为;心治可以统一人的思维。当人的行为和思维都得到统一后,就可以实现无为而治了。中国人所说的无为而治,是有所为有所不为。“有所不为”,有了流程,就可以少管了;有了企业文化,就可以少教化了。领导者只要将流程和企业文化进行对接。“有所为”,也就是企业有了流程后,还要进行升级。比如说客户满意,在不同时期客户满意的价值观不变,但是方法可以变,可以根据客户的要求、竞争者采用的方法进行调整。所以,在大部分领域我们要遵循系统,在少部分领域可以实现系统升级和战略升级。

4告别一枝独秀

 

 

为什么要建立系统?系统和人才之间是什么关系?用一句话表述就是,左手系统,右手人才。可以说是你中有我、我中有你的关系。优秀的人才,可以从其经验中提炼出优秀的系统,或者引进先进的系统。另外一方面,系统又可以帮助我们不断同化优秀的人才。比如说新员工进公司时,只要他走进这个系统,就会自动自发向系统和标准靠拢。所以,优秀的人带来优秀系统、升级系统和捍卫系统;反过来,系统又可以帮助企业领导者不断同化新进的员工,保证人才代代相传。

系统可以帮助我们告别一枝独秀。我们会发现,越是优秀的公司,越是整体优秀。企业常见的一种情况是:80%业绩来自20%优秀的人,这往往出现在系统不好的企业当中。如果是用优秀的系统去武装人员,那么这些人经过训练后就会变得职业化,能力上是八九不离十的。一个人在优秀的公司待三年所获得的进步,远超于其在平庸的企业待30年所获得的成长。原因就是系统不同、规范不同、文化不同,对一个人的同化也不一样。如果一个人从大学刚毕业就进了一个非常职业的公司,那么三到五年后,他身上的职业基因就已经沉淀到位,展现出职业性。

在流程化的企业当中,员工95%的工作都可以有规范化流程,即使遇到危机,也有相应的流程处理。所以领导者指挥的工作比较少,很多时候扮演的是教练的角色。这就改变了很多领导者的现状。在没有流程的企业,领导者总是被问题困扰,因为员工素质参差不齐,会不断有人犯错,领导者看到后又会不断发火,最后越是优秀的员工越受器重,越是差的员工就是破罐子破摔,所以很多企业当中员工的生产力总是不足,这是缺乏优秀体系对人员武装的结果。

5人才快速复制的传奇

 

 

对于麦当劳工作的经历,我用三句话做总结:一流的流程来武装、二流的管理者来武装、三流的员工。麦当劳拥有这个世界上最好的流程,连续20多年规范化都排在全球第一位,是规范化领域的楷模,很多人在讲课时讲到系统都会拿它做例子。麦当劳让员工所做的事情,全都有顶级的流程,并且配上录像带,包括做汉堡、收银、收获、给儿童过生日、卫生消毒、洗厕所、拖地等,都有流程和标准。有了这样的基础基因后,麦当劳就可以快速复制人才。有流程的企业和没流程的企业,复制人才的速度保守估计差10倍以上。当年在诺基亚售后维修中心做流程再造时发现,过去培养一个手机维修工程师需要1年左右,而有了流程之后,大概10天就够了。

所以企业领导者在管理企业时,就抓两点,左手系统,右手人才。所有部门经理以上的管理者,都必须具备这两项能力。比如人力资源经理,第一要解决的问题是人员招用育留汰的规范和标准;第二,规范和标准是世界级的吗?有了这个流程后,就可以用师傅带徒弟的方式,不断教化后进的人员,这样新员工也可以接受职业化、专业化的训练。我们可以按照“说给他看、做给他看、让他做做看”这种模式,经过四五回这样的训练,员工就会熟练掌握。所以,流程之下,只要经过行为的不断重复,最终养成习惯。

很多人都有这样的误区,认为跨国公司的人员素质就非常高。其实不同行业是不一样的,比如亚马逊,只有极少数人关注互联网和研发,大部分人做的都是开车送货看仓库等工作,他们做的是最普通不过的工作;又比如,麦当劳中10个人当中只有1个是本科,在苹果维修中心10个人当中有4个不是本科,在沃尔玛中每20人中才有1个是本科。所以跨国公司未必就是人员素质最高。因为这些公司在人员招聘时,遵循的原则是合适的才是最好的。

6差距的根源

我们总结一下中外企业的差距,主要是体现在商业基因的差别。这个商业基因左手讲的是硬件,也即是流程;右手讲的是软件,也即是企业文化。企业文化保证我们企业走在正确的路上,而且不会急功近利,也不会近视或短视。为什么中国企业没有形成这样的一种系统思维?因为我们企业领导者在系统化上投入的时间和金钱太少了。有很多大型的公司,周围都有一大批智囊团为其服务。所以中国领导者要慢慢学会给流程做投资,这样企业才能做大。但小企业会有一个疑问:没有钱怎么找人做流程呢?这其实是恶性循环,越是没有钱,越是不去投入,企业就越难发展。

对于小企业,我建议可以引进一些比企业高一两个阶段的优秀经理人,这样他们会给企业带来更优秀的规范,弥补系统上的不足。优秀的人可以不断创造更高的附加值,帮助企业获得更高利润。而获得利润后,非常重要的一件事就是要在核心领域走流程,比如在营销型公司,要建立拜访客户、解决客户投诉、重新赢回客户的流程等;又比如在生产型公司,可以引进精益生产,在生产领域每一道工序都精耕细作,逐步形成习惯。小结一下,企业与企业之间的差距,取决于商业基因。讲个小故事,春天刚来时,小草和小树一起露出地皮,刚开始时小草长得比小树快,但最终为什么小草还是小草,小树却能长成参天大树,一个很重要的要素就是基因。

7竞争的三个阶段

 

 

企业的竞争可以分为三个阶段。

第一个阶段,竞争利润,这在企业早起阶段是硬道理,要有足够的现金流,有足够的利润,以实现下一步的拓张。

第二阶段,竞争人才,因为钱是人才创造的,没有优秀的人,那企业的附加值就会低,所以的人才者得利润。

第三阶段,系统阶段。为什么说企业竞争的最高阶段时竞争系统?因为人才的来源主要有两个,一是外部招聘引进、一流公司挖过来;二是企业内部培养。伟大的企业都会重视人力资源开发,甚至有自己的企业大学,95%的人才都由内部培养,因为只有自己培养的人,才会与你有共同的价值观,才会跟你保持步调一致。从外面引进来的人才,与企业文化冲突太大,成活率很低。

好的企业都会有自己的学习系统、分级阶梯课程,他们的培训自成一体,小学课程对应主管,中学课程对应部门经理,大学课程对应高管,在企业形成教学型组织,这是企业培养人才的关键。在麦当劳在全球有70多个大学,员工要申请升级,就要去大学学习,拿到证书、掌握能力、通过验证后,才有资格当督导、店长、大区经理等。所以在麦当劳,能当店长的人能力都是没问题的,主要是有没意愿全力以赴与企业牵手前进。

企业竞争系统还有几个指标。麦当劳80%以上的店都属于加盟店,并拥有顶级的加盟体系。这套加盟体系的核心是,开店要交加盟费,而且要用麦当劳的原材料、设备,而且要向麦当劳上缴一定比例的收入。麦当劳卖的其实是系统。同样的例子,万豪酒店在全球掌握了超过50万间顶级优质的客房,其中只有千分之三是自己开的,剩下的客房都是托管。而托管主要是靠体系。要加入它的系统,接受检查和系统升级。

在这个转型升级的时代,中国的中产阶级数量越来越大,他们拥有很强的消费能力,但是他们大多都到国外消费,因为中国缺少真正顶级的消费产品。在中产阶级变得越来越大的时代,中国企业要准备好为中产阶级提供更优质的服务,这就需要更专业化的人才,更优质的流程,更高端的设计,这样才能在转型升级中赢得先机。

本文小结

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