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企业变革失败的4大原因

日期:2017-03-10CST10:28:04 作者:zhaoyan 来源:
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  在这个变幻莫测的时代,变革是企业生存发展下去的重要方式。但是对很多企业来说,变革却等于找死。真正变革成功的企业并不多,细究背后的原因,有以下四个。
 
企业变革
 
  忽略员工的个人利益
 
  集体利益固然好,但若要让个体改变自己的行为,就必须符合他们的个人利益。当然,任何变革项目都会让员工付出一部分代价,可是变革必然会带来一定的好处,因此根据变革需要改变员工行为的同时也是可以满足员工个人利益的。不过,这需要领导层透彻分析,发挥决定性的作用,将支持变革的理由从之前的为集体谋利转为帮助员工实现个人成功。
 
  设定目标后无为而治
 
  企业或许热切希望授权给各计划负责人,在预算和分配资源上给予他们足够的自治。这种做法本意虽好,但是在进行复杂计划,特别是涉及战略调整或者改变运营模式的方案时却根本行不通。
 
  这种甩手不管、无为而治的方式有三个主要的缺陷。首先,如果高管层忽略了激发下属的雄心,不监管项目的进度,不进行必要的修正,没有适当地显示参与度,那么计划负责人连向前迈一步的理由都没有。其次,计划负责人更喜欢针对自己部门的解决方案,而不去寻求实现集体利益或者跨部门成功的机会。最后,无为而治还会对领先指标的衡量、及时介入和必要修正产生不利影响。
 
  未能给予项目管理团队足够的力量
 
  变革项目组应该成为变革项目的价值管理者。若想充分发挥好这一作用,恰到好处地为高层领导提供支持,项目组就需要拥有足够的力量。而要获得这种力量,就需要对不同的部门有充分的了解,要能够影响他们的行为,特别是能促进企业内部的合作。
 
  如果能有锋芒正盛的新星或者经验丰富的领导加入项目组,对项目组来说也是非常有利的:新星的加入可以向整个企业昭示项目组的重要地位,而经验丰富的领导则标志着项目组对企业有深刻的了解,十分关注企业的长期业绩表现。如果没有这些能够显示力量的信号,计划负责人会认为项目组是公司的边缘机构,没有能力按项目要求塑造员工的行为。
 
  基层领导团队未能充分参与变革
 
  为了跟进和追踪变革项目,一般需70%甚至更多的基层领导团队成员参与其中。除非变革项目有利于他们的个人利益,否则他们不会有决心和动力去动员其余的员工。这种个人利益可以体现在很多方面,比如在项目初期便给予基层领导团队发声的权力,让他们有更强的主人翁意识,更乐意为项目出力。
 
  事实上,他们早在项目设计阶段就应该介入:毕竟,他们比项目组和高层推动者更了解员工和企业的实际情况。给他们这样的机会做有意义的投入能让他们在项目中找到一种归属感,对项目报以热情,避免项目在设计阶段出现问题。
 
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