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林正刚:实战管理,用“团队价值圈”来打造团队

日期:2017-12-12 作者: 来源:
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  在做企业教练的这几年中,我发现很多企业连自己的企业价值观都说不清楚,对应聘者就更无从说起了。所以我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”,然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础,它也是打造团队的总价值圈。
 
  林正刚:实战管理,用“团队价值圈”来打造团队
 
  团队价值圈打造团队的“蓝图”
 
  价值观的匹配度是首要考虑因素,每家企业无论刻意还是无意,都会形成自己的企业价值观,即所谓的企业文化。当一名员工进入一家企业,他个人的价值观就会与企业的价值观产生互动。如果双方的价值观能和谐相处,甚至产生互补作用,那这名员工就能够在这家企业里面得到很好的发展。但如果这名员工不能与企业价值观很好地协调,那员工在这家企业里面的职业生涯一定不会太顺。对职业经理人来说,在寻找适合自己的工作时,我也建议重点考虑企业的价值观。作为一个创业者,通常聘请人的标准就是所谓的能力,价值观通常不在考虑范围之内。当能力蜜月期一过,价值观的不协调就开始暴露出来,轻者影响到员工的积极性,严重者则造成人才流失。
 
  林正刚:实战管理,用“团队价值圈”来打造团队

  激励机制有效发挥的前提是要“请对人”
 
  很多人都会说“发展靠团队”,但问题是团队不会自动生成,是需要培养的。但在培养团队之前,你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制,认为留不住人就是因为机制不行。我当然承认这也会是原因之一。但如果你请错了人,什么激励机制都不管用,所以首先还是请对人。所谓请对人并不是他的能力正好满足你的要求。在我的经验里,做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好并不能保证他来到你的公司能力还是很好。因为环境改变了,他需要适应期,适应好后,能力才有机会发挥出来。所谓请对人,就是说你请的人能够适应你的环境,然后在你的环境里面能够正常发挥,这就叫请对人。也可以说,你聘请回来的员工的价值观与企业的价值观没有太大冲突,最后他能适应下来。所以考虑聘任一个人之前,他的价值观与你的企业的价值观能否融合是一个很关键的问题,我认为这个比他的能力更重要。
 
  林正刚:实战管理,用“团队价值圈”来打造团队

  用“团队价值圈”来打造团队
 
  我发现很多企业连自己的企业价值观都说不清楚,对应聘者就更无从说起了。所以我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”,然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础,也是打造团队的总价值圈。
 
  林正刚:实战管理,用“团队价值圈”来打造团队
 
  如图所示,中间的圈是企业的核心价值圈,这个圈里面的价值观就是企业的核心价值观,通常也会是创业者自己的价值观。这个核心圈会是你企业的核心团队,如果你有10%的员工具备圈里的核心价值观,那你在选人方面已经相当不错了。其他大概80%以上的员工都会属于外面的非核心圈,这也是企业大部分的员工,所以非核心不是不重要,但他们不会是你的核心成员。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业的价值观死线。这条线定义企业的价值观底线,任何员工触碰到这条线就必须出局。我们常说对诚信问题我们采取一种零容忍的态度,这就是企业的价值观死线。当企业招人的时候,必须要将企业的死线勾画清楚,才能避免日后因为价值观的不和谐而分开,造成双方时间上的损失。
 
  林正刚:实战管理,用“团队价值圈”来打造团队
 
  高效的团队价值观才能带来高效的执行力
 
  在过去几年与很多民企的接触过程中,我发现大部分企业都缺乏对价值观的意识,更从来没有想过什么是企业的价值观死线。由于招聘员工时缺乏价值观死线作为参考标准,所以唯一的聘请标准就是所谓的应聘者的“能力”。但很多招聘者忘记这个能力需要环境的配合,离开相应的环境,这个能力可能会大打折扣。所以我说能力蜜月期是6—12个月,若经过这段时间,新员工还不能习惯新环境,他的能力不能得到发挥的空间,那他的能力蜜月期就结束了。如果价值观再不协调,那就是雪上加霜,很多员工就在这时选择了离开,或开始变成公司的一大内耗,对双方造成精神与时间方面的损失。就算是你请对了个别的员工,但他们能否成为你心目中的“梦之队”,那还是有很多功夫需要做的。一个团队是否高效要看他们是否具备高效的团队价值观。我见过很多高效的个人放在一起,个人效率全部投入到生产内耗中去了,所以团队的价值观才是企业成功所真正需要追求的。企业的能力来自团队的能力,一个团队是否高效首先取决于他们有没有一个高效的团队价值观作为基础。

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