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东莞商学院:可被中小企业复制的华为模式到底是什么?

日期:2018-05-29CST09:41:39 作者: 来源:
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  东莞商学院:国内最受关注的企业,华为毫无疑问是其中之一,华为经过了近30年的发展,仍然屹立于民营经济的潮头,成为很多企业争相学习的对象。
 
  华为管理模式

  让我们首先来看一组数据
 
  华为近年来的营收和净利收入
 
  这是华为近年来的营收和净利收入,而在之前,华为发布2016年年报,成为外界关注的焦点。数据显示,截至2016年底,华为支付给员工的工资费用为941.79亿元,除以18万名员工,平均每人年薪所得为523216元;加上净利润分红379亿,每人2016年大概分红得210555元。计算得出:2016年华为18万员工的年均总收入为:73.3771万元!
 
  而作为老板的我们,经常抱怨员工留不住招人难,但我们可曾思考过,你员工的收入是否达到心里的预期呢?
 
  东莞商学院:一个老板如果要想实现员工人数降低50%,人均劳力增长80%,而销售收入增长20%。那他应该怎么做?

  华为的增量绩效管理可以给你几点启发:
 
  可被中小企业复制的华为模式到底是什么?
 
  1、加薪、加薪、加薪!
 
  现在很多的年轻人,都在扬言呐喊:请不要跟我谈梦想,直接谈钱。华为就是这样一家公司。华为的狼性文化在业界是出了名的狠,所以在华为,业绩和薪资是华为人的考核标准。
 
  很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。而华为的做法则刚好相反,在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。将核心员工的收入提高,可以倒逼他的能力成长。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。
 
  东莞商学院:比如:当老板主动给员工加薪,给他50万的工资包,而他此时拿的工资是30万,那他就必须为另外的20万去想办法完成绩效。
 
  总结:要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务。
 
  2、铁腕手段:减人裁员
 
  去年,华为的一则34岁裁员的新闻闹得沸沸扬扬,而任正非的一句霸气回应“30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?”让无数打着中年危机的油腻大叔陷入沉思。
 
  任正非曾经说过一句话:三个人拿四个人的銭,干五个人的活,就是我未来的期望。这样改変以后,华为将一枝独秀。这就涉及一个问题:要减人增效。这是绩效管理首要的目标。
 
  所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,要求是非常严格的,设立任职资格制,从称职胜任角度出发,建立以结果导向的技能/行为标准,强调“能干什么”和企业标准。如果自己能力不提升,不达标,企业就不会让你上岗位。
 
  而每年7月份,各部门看指标完不成的,华为都会向人力资源输送人进行脱岗培训,以便人员调配。当然公司最大的成本是老人走,新人进来培训。从这个角度上来说,企业管理的职位就会进行明确分工,有了分工以后,才能更好地调整工资结构。
 
  总结:减人增效增强员工的危机感,让员工能自我驱动,提升企业效率。

  3、增量增效才是王道
 
  案例:一家公司去年在广东片区的业绩做了10亿,西藏做了1亿。今年广东9亿,西藏1.2亿。那么根据提成制,广东的经理就比西藏的高。
 
  而这就是大多数企业采取的提成制。这样的提成制有严重弊端,没有以增量为重点,会阻碍企业的扩张。
 
  东莞商学院:华为在增量绩效上第一个就提出要反对提成制,提倡年薪制、费用打包制和任职资格制。众所周知,华为的年终奖多到让人瞠目结舌,往往是20倍30倍的工资,平时只发1.5万,年底发30万。只要公司完成50%以上的任务,必须保证30%的人能拿到。任务如都没有完成,就要平均增长率,超过平均增长率的前30%都拿到。
 
  东莞商学院:费用打包制也是如此,给员工一个运营的小天地,预算-已用的费用=可发的钱。项目的利润也是项目参与人员自己分,这样调动员工的积极性。任职资格制则强调员工的个人能力,让员工能实时提升自己的能力,不然则会换人。
 
  总结:以增量为重点,更注重员工的工资结构,打造狼性团队。
 
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