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陈春花:当影响组织绩效的因素从内部移到外部,管理该怎么办?

日期:2018-12-14CST10:26:21 作者: 来源:
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  今天,我们实际上有三个根本性的变化。
 
  第一个变化,信息越来越复杂化。最近我常常被问,接下来的40年,中国企业应该做什么?我告诉他,我们会遇到更大的挑战,你所遇到的问题不再是单维度的,而是多维度的。
 
  第二个变化,价值越来越多元化。我们所创造的价值和所感受的价值必须是更多元的。
 
  第三个变化,组织变得越来越网络化。这两个变化使组织遇到的挑战变了。
 
  这两天,非常多的媒体不断发信息问我,「陈老师,阿里的结构调整了,您怎么看?腾讯调整完结构,您怎么看?京东调整结构,你怎么看?」……很多媒体朋友认为这是天大的事情,结构怎么会突然间就动了。
 
  我的回答非常简单,今天的企业组织一定是动态的。作为一个组织专家,如果这些企业不动结构,我才应该回应。
 
  企业的组织结构变化是一个非常正常的动作,因为组织一定要变得越来越网络化。在这样一个根本性变化的背景下,我们来讨论,组织管理应该改变的东西到底是什么?
 
陈春花

  面向未来的管理新内涵
 
  大家都清楚,管理的四大基本职能是计划、组织、领导、控制。我也很清楚地告诉大家,如果你的管理依然是这四个最基本的职能,你只能适合一个固化的组织结构,我们称之为层级结构。
 
  不久前,我与阿里新零售的领导者交流,他们所有的想法都是回到市场中,用什么样的方式适应市场的快速变化,你完全感受不到组织结构对他们的影响。
 
  为什么一个完全不做零售的企业,可以在很短的时间把零售业重新定义,并不是因为技术的原因,技术只是其中一个手段,最重要的是,他们所有的动作是基于未来,基于新兴消费人群,基于今天的年轻人用什么方式购买。
 
  今天,很多传统零售还在思考怎么开店,怎么摆货品,怎么让人来到店里,他并不知道很多人不逛店,而是躺在家里在手机上把东西全部买完了。
 
  如果你仅仅以技术的角度看,认为是被技术淘汰了,我认为其实是思想被淘汰了,这才是我们需要关注的问题。所以,如果你依然用传统的逻辑去做管理,我相信数字化离你一定很远,管理必须有全新的内涵,它由三个全新的东西组成:变革管理、知识管理、重建领导力

  变革的逻辑与难点
 
  在变革管理当中,有两个东西需要改变,第一点是变革的逻辑要变。在之前的管理中,我们其实只关心一件事情,目标如何达成,绩效如何实现?
 
  今天非常多的企业遇到的最大障碍,是组织思维中的KPI逻辑,考核的东西大家会去做,不考核的东西就不做,但是当你把所有的东西纳入考核的时候,你会发现所有东西大家都做不好,员工只做他能做好的部分。
 
  我之前的文章和研究告诉我们,组织一定不能用KPI逻辑,组织思维需要有一个惯性,这个惯性是增长的逻辑。
 
  增长的逻辑是什么?增长的逻辑其实回答了三个问题:
 
  第一、增长不依赖于环境。而是依赖内在的力量,我们称之为经营的能力;
 
  第二、增长源于价值创造。你愿不愿意让所有的员工以更大的创新去做,而不是只完成绩效指标;
 
  第三、公司的激励体系,到底激励创造新价值的员工,还是仅激励完成业绩指标的员工。
 
  这三点我们称之为增长的逻辑。我告诉大家,变革的逻辑要以发展为目的,而不只是以完成目标为目的。
 
  在变革当中,我们要解决一个难题,如何解决变革与稳定的关系?
 
  做过企业的人都懂一件事情,绩效其实相对来源于稳定。如果绩效相对来源于稳定,变革又要求有波动,两者如何平衡变得非常关键。
 
  2013年,我回到企业做新希望的联席董事长和CEO,我的责任是企业的转型,同时恢复业绩和增长。很多人认为这两件事情不可能同时做到。
 
  在巨变的时代中,我给大家的建议,转型和取得绩效这两件事情必须同时做,这两件事情的难点是什么?难点就在组织的两个结构上:
 
  一个我们称之为存量增长,就是你的主营业务一定要增长,找到主营业务增长的机会;
 
  另一个是增量发展,也就是新业务也必须增长。一家只有原来业务,没有新业务的企业,在数字化时代是没有未来的,因为你没有机会获取成长的空间。
 
知识管理是组织的战略性变量

  知识是战略性变量
 
  今天,知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。过去很多年,沃尔玛统治了美国零售业,一直是世界500强排第一的公司。亚马逊的出现改变了一切,沃尔玛的市值下来了,开始关店裁员,为什么?
 
  沃尔玛的零售知识体系,已经被数字化时代,亚马逊的零售知识体系完全的颠覆和替代了。
 
  今天,我问大家一个问题,你的企业知识在哪里?
 
  如果你的企业不具备知识管理的能力,不论今天你多么强大,你都会被淘汰。我在研究数字化生存的过程中,最大的感受是,非常多的中国企业号称数字化、信息化,但是它所有的知识还是很机械,很传统,甚至很落后。
 
  很多企业的信息化流程是为了审批,数字化是为了财务做报表分析,他们并没有想过这一套东西并不是企业的知识系统。如果企业没有知识系统的时候,是没有办法连接今天所有的变化和可能性。
 
  知识管理的范围,包含了企业知识的积累,以及技术与整个组织的兼容能力。有效的知识管理,其实在于你能不能做到「获取知识」和「运用知识」之间的相辅相成。
 
  今天,我看非常多的企业,其实更看重一件事情,你是不是知识驱动的一家企业?如果你没有能力做这件事情,从战略上讲,你已经被动了。
 
  知识管理的作用,在于我们能不能真正去创造「知识一体化格局」,在面对不确定性的时候,综合协调各方资源,最后捕捉重大机遇。这其中很重要的就是组织与个人之间权责利的分配,你能否做到。
 
  为什么我们大部分的企业不能做很大的授权,很大的原因我们没有一个知识系统来做支撑,怕失控,但如果你不能授权员工在一线做创造性的工作,其实是没有办法获得重大的新机遇。这就是创造知识一体化格局的知识管理的作用。

  管理者需要“重塑领导力”
 
  今天我们以往更需要讨论领导力。因为,今天我们其实更需要每一层的领导者,能够真正去影响和带领整个团队去发挥创造力。
 
  我之前在另一个话题中讲过,人力资源今天遇到的最大的挑战是员工从胜任力转向创造力,如果员工没有创造力,组织是没有办法驾驭不确定性的。如何让员工具有创造力并发挥创造力?很重要的改变是对领导人的要求变了。
 
  过去几年我不断写书写文章告诉大家,重塑领导力变得非常重要。重塑领导力的内涵包含三样东西:授权的能力、激励的能力和培训的能力。
 
  你可能会说这三样东西很普通,我们的日常工作都是这样做的。我希望你能对照看一下,你是否真的懂“重塑”这个概念。
 
  第一,授权的能力。
 
  我们在做授权的时候,是让一个员工能够真正拥有创造力的前提条件。
 
  很多年轻的朋友总是问我,陈老师能分享一下你怎么教育孩子的,我说很简单,信任、授权、欣赏。其实教育孩子跟带年轻员工是一样的,大部分时候家长不能信任,怕出错,也不会给欣赏,总是苛求孩子变得更好。如果家长做不到这三件事情,孩子是长不起来的,我们称之为“巨婴”。
 
  企业也是一样,企业遇到最大的难题,没有优秀的人,总是希望别人推荐。我告诉很多企业家,其实人就在你身边,取决于你如何培养。
 
  为什么我们要培养人,两个原因:
 
  第一,当你能培养人,他们能做出绩效的时候,员工的成长会非常快;
 
  第二,领导人有时间做更重要的事情。你必须有时间去做重要的事情,然后让别人有机会做他重要的事情。
 
  我深受德鲁克的一个观点影响:传统的管理者时间属于别人,有效的管理者时间属于自己。我们大部分的领导没有办法把事情交给别人去做,做了别人重要的事情,反而没有时间做自己更重要的事情。这就是传统管理者和有效管理者的区别。
 
  如果我们授权做得不好的原因,并不是权力的问题,而是你没有把责任授权下去。这一点我不展开,我只是要告诉各位,如果你没有授权的能力,不能让更多人有创造力,不能让更多人产生绩效,同时,你也不能去做更重要的事情。
 
  第二,激励的能力。
 
  我们在谈激烈的时候,有两件最重要的事情:
 
  一个是让你的员工发挥绩效;
 
  另一个是你能不能让你的上司采用更有价值的策略。
 
  如果我们按照这个逻辑去做,我们发现激励最大的难点,是如何让有能力的下属发挥能力、创造价值。这就需要我们关注几件事情。很多时候激励失效,大部分是因为领导人认为重要的事情,员工认为不重要。
 
  一个有效的激励必须关注三点:重要性、可见度、公平感。我请大家对照一下自己,我们应该在理念和观念上注意什么,应该改变什么?
 
  第三,领导人培训的能力。
 
  我在做组织研究时发现,大量的企业其实没有接班人团队,永远只依赖于个体,认为找到一个合适的人就可以解决问题。接班人一定是一个组织系统,一个团队,而不是一个人,所以接班人不能个体培养,而必须是组织培养,我们称之为团队学习。
 
  最近,非常多六七十岁的企业家问我二代接班的问题,我告诉他,没有一个孩子能接班,必须是你的孩子融入组织当中,让组织接班,这就是今天的变化。
 
  真正的培训是什么?其实是通过绩效检验。不论你讲了多少课,写了多少信,谈了多少观点,发表了多少内部讲话,最终用你和他们一起的时候的绩效来检验真正的培训。
 
  我担心很多企业家在外面上课上多了,回到企业内部讲话大家会听不懂。怎么看你有没有培训能力,是看你的每句话是否可执行,你必须通过绩效来检验你确实做了培训。
 
  培训要解决一件很重要的事情,我们能不能让员工专注于他的时间效率。换个角度说,当他来参加培训的时候,他确实是学习和收获了,而不是在耗时间。
 
  例如我在企业做总裁的时候,开会的时候不允许没有价值贡献,就是你讲的话一定要对听的人有帮助,讲问题和讲原因对任何人都没有帮助。
 
  培训要能对应需要培训的人。我们在培训中常犯一个很大错误,优秀的人得到培训的机会很大,不会做的人得不到培训的机会。

  这样导致的结果是什么?
 
  第一,优秀的人发现你给的岗位太低了,培训足够多的时候他会离开;
 
  第二,不会的人得不到培训,你会发现更多的人不会;
 
  第三,当超越他工作岗位的培训给太多的时候,员工反而没法专注做他的事情。
 
  这就是我请你对照在企业内部,你是否懂培训的三个现象。
 
  当我们能懂变革管理、知识管理以及重塑领导力的时候,你就会明白为什么我们要从管理的基本职能转向全新的管理内涵。
 
  计划、组织、领导、控制这四个基本职能只是一个基础条件,在这个基础职能之上,我们需要有新的管理内涵:变革管理、知识管理和重建领导力,这样我们才可以面对组织绩效的影响因素从内部移到外部,在不确定性中找到机会。
 
  今天如果孕育传统管理理论的土壤已然流失,那么是时候思考管理的新内涵了。我希望寻找新的理论,帮助中国企业真正成为价值型企业,成为未来中国经济很好的引领者。

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