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深圳PE培训机构:并购后,如何留住关键人才?

日期:2017-05-27CST09:38:34 作者:博商 来源:
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  在很多并购案中,留住关键人才,才能达到预想的效果。但是,并购往往会引起人心散乱。深圳PE培训机构:如何留住关键人才,是一个大问题。
 
并购
 
  保持标的企业的相对独立性
 
  2010年至2012年间,国美电器购入库巴网的100%股权。家电网购平台库巴网当年嫁入豪门国美,其实是想摆脱当时电商普遍面临的供应链困境,傍上一个能提供稳定货源的产业巨头。2013年12月,国美电器与库巴网两家旗下电商公司整合,新公司命名为“国美在线”。但国美为实现盈利,开除库巴员工以节省成本,库巴最终包括创始人等90%以上原库巴员工被裁,最终导致“国美在线”的运营没能达到预期效果。国美电器真正忽略的是一家企业被收购的价值在于有经验的员工、供应链和信息系统等。
 
  事实上,在面对库巴与其所经营业务存在较大差异的情形下,国美电器应当确保标的公司起码在过渡期内能够维持原有的管理及技术团队,并保障其业务经营的相对独立。深圳PE培训机构:倘若国美电器能够支持标的公司当时的业务模式、机构设置及日常管理制度,尽量避免其业务因并购交易受到影响,并在此期间逐步渗入完成整合,国美的收购或许能够成功。
 
  保持标的企业管理的一致性
 
  当前普遍存在并购交易中要求标的公司实际控制人或其经营管理层设定利润承诺及补偿,标的资产在业绩承诺期间的经营责任主要由原管理层承担。因此,收购方在重组完成后的法人治理结构设计中应当充分考虑原管理层的经营责任因素。
 
  在收购目标公司之后,可以考虑维持标的公司既有的管理经营模式。通过界定董事会和总经理授权清单的形式,在董事会层面完成重大决策,同时对日常经营管理工作进行充分授权,保持其管理的一致性,确保标的公司在业绩承诺期内可以规范、健康的发展。
 
  籍此,既保证了并购后标的资产在经营上独立,又能够使收购方对其实施有效内控,并掌握重大经营事项的最终决策权、财务管理的主导权和内部审计的监督权。
 
  留任奖励
 
  留任奖励实际上是给予留任到一定期限的核心人员的奖励,但为防止“人留心不留”,在制定这种方案时仍应当制定具体绩效目标。具体方式可参考:
 
  (1)留任奖金。
 
  核心人员满足留任期限方可申领。具体举例如下:收购方为了留住标的公司的关键人才,设定留任奖金共计100万元,由两部分构成,50%以服务期衡量,工作满5年时发放;50%以留任期间的工作绩效衡量,通过考核、留任期限届满后全部发放。
 
  (2)股权激励。
 
  对该部分人员过了留任期限后即授予股权的方式即直接授予期权,实施奖励。但应当制定完善的股权激励方案
 
  任职期限承诺
 
  在很多“轻资产”企业,以高级管理团队为代表的人力资源往往构成核心竞争力,在签署股权收购协议时,一定要通过必要的约束机制和激励机制,确保这些核心人员能够继续留任。
 
  深圳PE培训机构:在实务操作中,收购方如选择留用目标公司实际控制人或其高级管理人员及其团队,为了确保高级管理人员能够尽到职责,必须作出任职期限承诺,即在相关协议签署之日起的年限内,未经收购方书面同意,不能以任何原因主动从收购方及其子公司、标的公司及其子公司离职,如果违反上述承诺需要承担相应的赔偿责任。
 
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