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并购整合的4个层次

日期:2017-06-27 作者:zhaoyan 来源:
  整合,是企业并购后的重头戏。而并购整合又可以分为4个不同的层次。4个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度,本身并没有优劣之分。
 
并购整合
 
  第一层次的整合
 
  在第一个层次上,并购方没有获得目标企业真正的控制权,也不能影响目标企业的战略、经营和财务,更不能实现管理和文化的整合,正因为并购方对被并购企业没有控制权,它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中(合并报表)外,不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利,而只能被动地获取收益。第一层次是名义并购,许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。
 
  第二层次的整合
 
  在第二个层次上,并购方能获得被并购企业的控制权,并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务,主动要求分配股利。在这个层次上,并购企业初步参与被并购企业发展的重大决策,在董事会或战略经营会议上发表观点,以影响被并购企业的重大决策。
 
  第三层次的整合
 
  第三个层次上,并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化,并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同,创造新的价值,但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。
 
  这个层次的并购,并购方会派驻核心管理团队,对重大的投资方向、经营举措进行决策。但是,被派驻的代表要在如何和被并购企业更好地融合上花费大量心思,否则会出现“关门打狗”的现象。
 
  被并购企业先会敞开口袋,让并购企业的代表进来,然后“关门打狗”,现在失败的并购企业死就死在这里。
 
  所以并购方企业不单单整合股权、资产,还要对品牌、管理风格、企业文化等进行整合。
 
  第四层次的整合
 
  第四个层次上,并购企业会对被并购企业进行,调整被并购企业的管理风格和文化,用本企业的文化去融合被并购企业的文化,最终控制被并购企业的战略、经营和财务,使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应,而且,两家企业在管理风格和文化上融为一体。
 
  企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中,是激励人们产生效率和效果的源泉。文化整合的重点就是通过文化整合的过程,建立并购双方互相信任、互相尊重的关系,培养双方经理人能接受不同的思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识,以帮助企业能够能好的实现其他方面的整合,能好的发挥并购的协同效应。
 
  并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言,两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程,但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢,越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应,就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次次头脑风暴,要在尽可能短的时间内要将并购企业的文化有选择地移植到被并购企业,或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被并购公司的员工灌输。
 
  第四层次的整合是最为成功的整合,但是需要企业具有极强的管理能力和文化整合能力,早期海尔集团采用的“无形资产激活休克鱼”式的并购整合,就是最有效的第四个层次整合策略运用。
 
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