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联想的成功并购整合之道

日期:2015-05-09 作者:博商 来源:博商管理科学研究院
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    与很多失败的大举并购不同,联想并购IBMPC业务的十年来,业务飞速发展,如今,其PC业务稳居世界第一。这一次并购,可以说是联想发展路上的一个里程碑,同样,也是诸多企业在并购上的范本,尤其在并购后的整合上,有很多可圈可点的地方。

 

联想 ibm

 

    1、文化整合 
    并购有个七七定律:70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合。在跨国并购中,企业文化冲突尤为激烈。联想和IBM在文化上的冲突,既有联想和IBM各自文化上的冲突,又有美国与中国文化的冲突。为了尽可能减少文化冲突,联想将总部搬到了美国,采用英语作为公司的沟通语言等。 

    2、人力整合 
    德鲁克指出,公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。对于联想来说,其缺乏国际经营人才,留用IBMPC的高层,有利于平稳过渡。当时联想14位副总裁和高级副总裁中,五位来自IBM。 
    国外研究表明,并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。为留住关键人才,联想承诺不会解雇任何员工,而且原来在IBM的员工工资不变,并且把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权等。这些措施使IBMPC人员流失降低到最低程度。 

     3、财务整合 
    虽然在PC业务上毛利率高达24%却还是没钱赚,这主要是由它的高成本所致:它的体系性成本特别高,IBM的所有管理费用是分摊给旗下各事业部的,PC业务的毛利率相比其他业务低很多,于是利润被摊薄了。IBMPC的业务良好,但是总是高投入、高产出。而联想在成本控制上的能力很强,两者一拍即合,很快就实现了盈利。 

    4、品牌整合 
    并购五年内,联想可以无偿使用IBM品牌,并获得“Think”系列商标和技术。其中,在前18个月,IBM的PC部分可单独使用,18个月到五年之间可采用IBM和联想的双品牌,五年后打造联想的品牌。因为IBM在国际上的美誉度很高,联想将其作为了进   军国际市场的重要工具。同时,联想将Lenovo主攻家用电脑市场,IBM主攻商用电脑市场,两条产品线保持不同的市场定位。

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    并购重组结束后,并不意味着就能万事大吉了,因为并购后的整合才是重头戏。并购的路上太多残兵败将,都是死在了整合这一关。联想在并购上的成功,绝对离不开其娴熟的整合之道。 

 


 

 

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