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啄木鸟创业27年浓缩干货:如何把人才变老板,做到行业第1?

日期:2016-04-08 10:01:17 作者: 来源: 阅读次数:

    【导读】在人才竞争时代,如何调动人才的积极性,真正实现从“要我干”到“我要干”,如何将潜质人才培养成独当一面的干将?

    4月5号晚上,我们杨桃—博商微信群为大家请来了啄木鸟医疗器械有限公司创始人吴勋贤分享“把人才变为老板”。吴勋贤先生用27年时间打造了中国齿科制造业第一品牌,产品直接销售到全球131个主要国家和地区,是享受国务院特殊津贴专家、杨三角学习联盟的常务理事。当晚群里热闹非凡,内容更是讲到了大家心坎里去,提问人数也创了新高!

 

啄木鸟医疗器械有限公司  吴勋贤



    以下为吴勋贤先生分享内容精要:

    今天我主要从三方面讲:一,讲讲企业选人的体会;二,讲讲企业文化、企业价值观、企业DNA的体会;三,讲讲把人才变老板的阶段性成果。

    企业选人

    按杨三角理论的“企业持续成功=战略x组织能力”。我们的战略很清晰,做齿科制造行业的世界一流企业。

    接下来是组织能力上选人的三个维度:能力行不行?价值观愿不愿意?公司允不允许?我们以前招聘大学生,重点是考核他对公司的认同感、态度,也就是愿不愿意上考核占了比较大的比重,而在能力行不行上考核不够,后来在公司培训了三五年后用人时发现出了问题,尤其是人员的知识不能支撑其岗位发展,比如研发人员在技术能力上不够强,看看图看看电路可以,但要设计就不行了;销售人员懂英语但是沟通能力不行、产品知识不行,没有赢的欲望;生产储备干部干活可以,但是沟通不行、带兵打仗不行。这人在“行不行”的知识结构是不行的。因此,这些人在岗位上尽管辛辛苦苦干了三五年,但是工作结果大部分不行,很中庸,最后造成了对公司的认同感也下降。这些人留在岗位上出不了成绩,而且还会影响团队和公司的发展;淘汰他们的话,公司又花了许多人力物力培养他们,而且他们中的相当一部分人会跑到竞争对手那去找工作,这样对公司不利。这样的结果让公司处于很尴尬的处境:用嘛,这些人没有价值没有未来;不用嘛,他们又会跑到竞争对手那里给你添冒犯。公司最终还是下定决心淘汰一批工作了三五年的研发人员、销售人员和生产储干,他们都是大学生。对于这件事情对我还是很刺痛。因此,企业在选人的时候要在杨三角三个选人的维度上做平衡,认真挑出自己企业所需要的人才,然后精心培养,否则会竹篮打水一场空。不能在选人时不花时间不花精力,而培养人时花了大量时间精力。其实,人选对了,培养起来就相对容易很多;人选错了,不管你怎么用心培养也是没有用的。

    企业文化、企业价值观、企业DNA

    我认为,作为企业领导者,一定要非常明确地主张企业文化、企业价值观。价值观与你相违背的人,最后一定是与你分道扬镳的。因此,决不能允许能力强的“野狗”来破坏企业的价值观。

    什么样能力的人做什么样的事情,什么样的企业DNA决定了企业只能做好什么事情。我是企业的创始人,带着一帮兄弟历经二十七年艰辛的打打杀杀,企业从无到有,到成为中国齿科制造行业的第一品牌,产品销售了全世界131个国家。经过二十七年的历练,我个人能力得到了培养和提高,尤其是对行业的洞察力、敏锐力和决策力,我应该是中国齿科制造业的第一产品经理,我带的兄弟具有很强的服从力和执行力,但是洞察力、敏感度、决策力、主动参与竞争的能力上就明显不足。

    企业从我创业时的一个系列产品发展到今天七个系列的产品,光靠我一个人、一个产品经理肯定是活不过来、做不好的。打个比较通俗的比喻,我是“头牌”,服务三两个客户可以服务得很好,但是要我服务两三百号人,就肯定忙不过来,这样就会有很多的恶评差评。因此,仅有一个“头牌”,企业发展不了,只能等死;只有一个“头牌”,还想盲目扩大经营加快发展,那么企业就是在找死。为了发展和生存,只能培养更多“头牌”,也就是培养更多产品经理,我自己要从第一“头牌”的位置上退下来,去当教练去当“妈咪”。

    我刚才说到,我原来带的这帮兄弟有很强的服从能力和执行力,但是缺少了对市场的敏锐洞察力、决策力和竞争力。如果这样让他们去做产品经理,“死”的几率很高,风险很大。因此,我花了两三年时间来培养员工的这方面DNA,比如以前公司的干部选拔都是老板任命,或是老板和人力资源部经理听完每个应聘者的陈述后由老板拍板任命。很多员工向老板表忠心说“老板干啥我就干啥”,但是如果员工跑了后就会说“其实我不想干这工作,是老板让我干的。”干不好员工会觉得自己很委屈,而且也不愿对结果负责。而老板提拔了他培养了他重用他,最终得到了这么糟糕的结果也很郁闷。现在所有的好岗位,都必须在公司公开招聘,招聘面试考核时间,全部安排在上班的休息时间,全体员工都可以来观看面试的过程。因此你在面试时的承诺,全公司人都知道,如果做不好就是自己的责任。通过这种方式来培养员工积极、主动参与竞争、承担后果的DNA。

    把人才变老板的阶段性成果

    有了这些DNA后,我学习了中欧创业营中一同学的列表方法。公司在2015年4月1号愚人节这一天进行了赌局大赛,公司的六个项目全部参加赌局,员工自己组队参加PK,每个队伍要求五个人以上,公司全体员工用自己的人民币选出领头人,就是产品经理和执行团队。员工的出资额,是根据他自己在这个项目中的重要性来决定,越重要的人出资越多,得到赌资最多的一个团队胜出。我只占赌资的百分之五,其他百分之九十五的赌资都在员工的手上,因此,谁能当产品经理,我说了不算,员工说了才算。从2015年4月1号到12月31号,八个月的时间里,六个项目有五个项目的盈利水平和销售额同比15年有了非常明显的提高。其中超声洁牙机项目研发出了全球最先进的手台压电陶瓷无痛牙周治疗仪,达到了洁牙机牙周治疗无痛的效果。以前都是美国人、欧洲人说我们克隆他们的技术、山寨他们的产品,现在我要说,有本事你们别克隆我的技术、别克隆我的产品。口腔手机的项目,推出了防摔金刚牌手机,因此在牙科手机成熟的市场里面成功地打进了一颗坚硬的钉子,杀出一条血路,而且用的不是啄木鸟的品牌,而是金刚新品牌,达到了很好的效果,成功地践行了定位的理论。光固化机项目,根据现有的产品提炼出了三秒固化概念,利用移动互联网大力宣传,销售额和利润大幅度提升,这个项目原来已经连续两年利润下降。

    每个项目团队由五个成员,老大是项目经理,这个团队全盘负责产品的技术研发、新产品研发、市场规划、销售量完成情况的跟踪,也会协调生产问题。产品经理,就是该项目的老大,也就是公司的小细腰。项目做好了,大家都能过好日子;项目做砸了,就血本无归。公司别的项目好坏和你没有一毛关系。有点像中国的家庭,一个父亲养了六个儿子,儿子结婚以后,有两种生存的方法,一种方法是结婚以后还是在一起生活、一起工作,所有的财政大权都在父亲手上,父亲每月给儿子一些零花钱;第二种是结婚一个分家一个,父亲把一些房子和财产发给已结婚的儿子,让儿子自立门户,自谋生路,结果基本上都是分家一个发财一个,不分家的都在啃老,一潭死水,无处发展。

    公司现有的项目已经奋战一年了,还有些收获。

    其一,最大的收获就是成功创新

    一般情况下,项目今年投入越少支出越少,利润就会越多,年底大家分到的钱越多,但是明年后年就没有新产品了,项目就会死掉,就会没饭吃,这是我最担心的事情。好在在实施的八个月,我们的技术创新、管理创新、新品牌创新都很成功,大家都尝到了创新的甜头,奠定了公司创新的基础。当然,也有一个项目几乎没有创新,吃老本,年底分红的时候收益也不错,但是年底总结的时候,没有任何新成果向“赌民”交代,最后被手下的兄弟弹劾了。我想我们创新成功,很重要是我们的基础比较好,公司的三百多号人里有百分之七十五的人都是大学生,在一个传统的制造企业里很难得有这么多大学生的占比,在全球的齿科制造业,我估计我们的大学生占比应该是最高的。

    以前我们也有搞产品研发小组,也有搞过项目决策小组,而且人员都是公司的研发人员和销售人员组成,这些都是公司的骨干,但是效果就是不理想。成员年底的时候没做好项目被老板骂了一通,也就过关了,接着还是原来那个样。现在不一样,公司全体员工全部压在你的身上,你身上寄托了公司全体员工的期望,你可以不在乎老板,不在乎自己的收入,但是你不可能不在乎公司的全体员工,这是你的生活圈子。因此,产品经理无论如何,拼了老命也得想法子把项目做好,对得起全体员工对自己的信任。

    而在项目产品的生产上,采购、供应、生产,都是全力配合,大家的利益捆在了一起,激情性、主动性提高,沟通简单了流畅了,扯皮的推诿的少了,效率提高了。以前都是我想办法,他们去执行,他们去落实,现在是他们想办法,他们去落实;以前是我着急他们不急,现在是他们很着急我没那么着急了。

    其二,我终于可以真正地当教练了

    每个老板都会说“我想培养人”,都会说“我想当教练”。但是如果只有一辆车,你是培养不出好司机的,因为对于你手下的兄弟,如果遇到了棘手问题,你会立马让他靠边换你自己来开车,等路况好了才让你手下开,这样你永远无法培养出和你一样优秀的司机,那就更不用说培养出比你更优秀的司机了。

    现在我带了七个小兄弟学开车,他们同时开着七辆不同的车,我不可能同时在七辆车上替他们开车,所以,大部分的问题只能通过各个微信群讨论及时解决,他们都得自己亲手解决遇到的所有问题,我真的只能当教练,只能当“妈咪”了,当不了“头牌”了,只能源源不断地把自己当“头牌”的经验传授给他们。还有他们之间互相借鉴互相学习,进步确实很快。

    其三,解决了“最后一公里配送”的问题

    许多老板恐怕都有一个共同的感觉,安排手下干事,手下加班加点拼命干,但是最后的结果总是不能让你满意,而你又不忍心骂他们,因为他们确实拼命,但是事情的结果,就像你订的包裹,包裹到了城里,但是就差最后一公里老送不到你手上;就像烧开水烧了九十九度了,就差最后一度老烧不开,让你觉得很窝气,但是又一点办法都没有。自从各个项目分家,独立核算以后,每个项目就和以前不一样了,项目组讨论问题到凌晨一两点钟,每天的销售数据都统计在群里,产品经理和团队必须想办法解决他们碰到的问题和困难。以前我批评他们担心他们受不了,担心他们觉得老板是鸡蛋里面挑骨头;现在,我批评他们,他们都很虚心接受,只要是对项目好的,怎么批评他们,他们都乐意接受。一个个三十多岁左右的产品经理,头上就开始长出了白头发,他们开始用心做事,而不是仅仅凭体力。“最后一公里的配送”开始打通了,九十九度的水能烧开到一百多了。这帮小老板,尽管还有这样那样的问题,还不断犯这样那样的错误,但是我确实看到他们越来越顺了,他们确实也在快速地进步和成长。好了,我就分享到这里,谢谢大家。

    在本场分享中提问问题将近20题,在此精选8个最典型的与大家分享:

    问题1:员工做老板了,你现在的位子在哪里,请再详细描述一下,具体些,哪些权限放下去了,哪些没有,为什么?另外,你最担心的是什么?

    答:员工当老板了,我的位置在哪里?我的位置就是当教练,把他们带出来,让他们当“头牌”,我当“妈咪”。至于权嘛,几乎都放上去了。现在我担心的事情,其他没有什么担心的,在这帮小CEO里面挑些最厉害人接我的班,当大CEO,担心的问题是股权设计问题要怎么设计好,最近我在学一些关于股权设计知识和财务知识,把这个平台搭好,让兄弟们去创业。

    问题2:各个产品线的年度销售和利润,不仅仅取决于产品的本身水平,也取决于公司在营销方面是否投入资源进行大力推广,如果一个非常好的产品公司未投入更多资源进行推广导致销售和利润并不理想,出现这种情况怎么处理?

    答:一个好产品的推广当然很重要。像我们去年推出的新产品牙周治疗仪,这款产品当时在全球还没有,所以推广很重要,当时公司花了大量的人力物力去做推广,业务员推销一款机器就能得到三百块钱奖金,这款产品两个月销售就做了800万。如果项目小组不愿花钱的话,其他人也会给提要求。而且公司有给出足够的钱让他们去做推广,所以不是什么大问题。

    问题3:有时候,长远的利益会与短期的利益有所冲突。比方说转型的时候或前期新业务拓展,众说纷纭的时候,现有规则如何控制呢?

    答:基本上市由项目小组定方案,我来审核,所以这种情况一般都能兼顾好。如果有人只看短期利益不看长期利益,我们会处理的。比如去年我们有个项目,有项目经理只考虑短期利益而没有投入更多未来,比如说不注重培训等。尽管后来这个项目的结果还不错,回报多了两倍的收入,比如投10万能拿回20万,但是最终项目小组还是给这个项目经理投了反对票。所以,对于长期利益短期利益,员工还是看得很清楚的。

    问题4:赌金你保本吗?是真正的股权投资还是仅仅是赌资?

    答:去年我们刚开始第一次做赌局时,是设定了赌金保本80%,就是说项目做得再糟糕,员工也可以拿回80%的钱,最多亏20%。但是今年我们明确只有一个新项目是保本80%,其他项目都不保本。但是所有人都投进去了,因为,去年项目的回报一般都翻了一倍以上,今年项目基本上都有4到6倍的回报,所以他们都愿意多掏钱。

    对于是真正的股权投资还是仅仅是赌资这个问题,现在还不是股权,是项目保证金。

    问题5:每个产品都是一个部门,你横向最多几个部门?每个部门是否也跟你一样有下级的子部门?各部门和其下级的子部门是否也有类似的金字塔结构?

    答:我们是每个产品就是一个部门,但是其他销售部门、质量部门、采购部门、供应部门、评管部门等都是公用的平台,所以成本就比较低。所以这应该是扁平化管理,而不是金字塔结构。

    问题6:请问招聘包括校招时的比例?多少份简历中招一个人?

    答:去年我们在三千多份简历里面招了三十多个人,而且80%以上都是985、211学校的优秀学生。我的体会是一定要招优秀的人,如果你招的人很中庸,来了以后你会发现他技术研发不行,做销售又没能力,做生产他也不乐意,所以这些人是没有用处的。所以,与其多花时间精力去培养这些人,还不如花时间精力去甄选优秀的人才。

    还要多说的一点是,曾经有一段时间我不怎么管招聘的事情,全交由下面的干部去完成。但后来我发现出了问题,这些干部只招他们喜欢的人,很多时候这些干部对岗位不够了解,招过来的人没有培养价值,造成很大麻烦。所以我认为,企业领导一定要冲到最前面去招人。我做企业已经27年了,阅人无数,但是现在还觉得很多人是看不清的,需要不断去尝试。

    问题7:设赌局你都是新业务新产品设赌局,还是原有业务也设赌局?另外你刚提到有个利润目标值,这个如何设,根据去年的值吗?是否用利润值目标来平衡项目的难易程度?

    答:设赌局我们是新业务和原有业务都有做。利润目标值主要是参照去年的。项目的难易程度当然是要平衡的。像我们的光固化机项目,当时已经连续两年利润和销售下滑得很厉害,而我们进行赌局后,项目并没有出现新的东西,但利润和销售额都得到了大幅提升。

    问题8:问题1、贵司的员工淘汰机制是什么?是否执行定期的末位淘汰?2、您是如何解决高官到中层,中层到主管的授权问题?

    答:我们以前也采用末位淘汰,但劳动法出来后就不实行了。但我们还是有办法淘汰那些差的员工,比如会降低他们的待遇,或者提升跟他一起来的员工的待遇,他受不了就会自己辞职。

 【结尾】吴勋贤先生的分享,有干货有案例有方法,对我们民企来说,实在是太接地气了!再次感谢吴勋贤先生的精彩分享!希望加入杨桃—博商微信群听取更多成功分享的老板,请微信回复企博士哦!暂时只限博商学员。

 

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